Відбір
персоналу як механізм узгодження інтересів
В.С. Половинко, Омський державний
університет, кафедра економіки та соціології праці
Розвиток ринку праці, у тому числі і внутрішньофірмового, обумовлює
необхідність проведення відбору персоналу на створювані, реконструйовані та вакантні
робочі місця. Теорія і практика управління персоналом вже має досить багато
загальних підходів і конкретних методів відбору персоналу. Практично всі вони грунтуються
на тому, що відбір представлений як процес, у якому здійснюється виявлення з
числа кандидатів тих осіб, які найкращим чином підходять для виконання передбачуваних
на робочому місці функцій. При цьому мова йде про його структуру, етапи, послідовності
та технології.
Досвід розробки систем управління персоналом на ряді омських
підприємств показав, що побудувати і реалізувати ефективний механізм відбору персоналу
неможливо без дослідження того, які соціально-економічні відносини та інтереси
реалізуються різними суб'єктами - учасниками процесу відбору. Саме це багато в чому
визначає внутрішній зміст, склад елементів, якість та організацію відбору
як процесу. Тим часом, ні в теорії, ні в практиці цим аспектам не приділено належної
уваги.
Оскільки ми дотримуємося точки зору, згідно з якою
відбір персоналу включає в себе опис робіт (функцій, позиції робочого місця),
пошук кандидатів-претендентів, оцінку їх професійно-важливих якостей, найм відповідних
вимогам організації та робочого місця працівників, а також деякі інші приватні
завдання, то можна виділити наступних учасників (суб'єктів) процесу відбору персоналу:
вище керівництво організацією, лінійні керівники, служба управління персоналом,
кандидати на зайняття посади, колектив, в якому працюватиме потенційний
співробітник, профспілка, які залучаються до відбору сторонні експерти, держава. Кожен
із суб'єктів у процесі відбору виконує певну роль, що обумовлюється
їх специфічними інтересами.
Виходячи з експертних опитувань та аналізу технологій відбору
персоналу в різних організаціях, в узагальненому вигляді ці інтереси можна представити
наступним чином:
Звичайно, зазначена сукупність інтересів в конкретній
організації може відрізнятися. Це залежить від стилю керівництва, від прийнятих норм
корпоративної культури, від стратегії розвитку, від того, на який рівень посади
в управлінській ієрархії відбувається відбір, і від інших факторів. Але в цілому виділені
інтереси можна вважати спільними для середніх і великих організацій при відборі на рядові
посади.
Зіставлення інтересів різних учасників процесу відбору
свідчить про наявність низки суперечностей. Зупинимося на деяких з них.
Вище керівництво - Лінійний керівник. При уявній
єдність в інтересах цих суб'єктів є істотні суперечності.
Інтереси суб'єктів відбору персоналу
Суб'єкти
Інтереси
Керівництво організації
-співробітник повинен бути в змозі
виконати і предлагаемиев даний час функції, і функції, які можуть з'явитися
у майбутньому;
-якості співробітника повинне
відповідати вимогам корпоратівнойкультури організації;
-співробітник повинен мати потенціал
розвитку;
-витрати на утримання співробітника
(оплата праці, пільги, компенсації і пр.) не должнипревишать можливості організації;
-персонал є ресурсом
всієї організації, а не тільки конкретного структурногоподразделенія;
-співробітник повинен орієнтуватися
у всій сукупності виконуваних в організації робіт (або в рамках якогось одного
спеціалізованого напрямку);
-процес відбору має бути
економічним і оперативним;
Лінійний керівник
-співробітник повинен бути в змозі
виконати поточні завдання;
-він повинен мати досвід роботи
за даним напрямком діяльності;
-він не повинен порушувати (погіршувати)
соціально-психологічний клімат у колективі;
-повинен вміти працювати в команді;
-повинен мати потенціал розвитку,
але що не перевищує потенціалу керівника;-повинен уміти виконувати суміжні функції;
-відбір має бути оперативним;
-в процесі відбору повинно бути
визначальним думку (оцінка) лінійного керівника;
Колектив
-співробітник не повинен порушити
наявні соціально-психологічні відносини;
-він має швидко адаптуватися
до праці;
-його активність не повинна порушувати
сформованих уявлень про технологіівиполненія робіт, або вона не повинна призвести
до занадто радикальних змін;
Служба управління персоналом
-забезпечити достатню кількість
претендентів на заняття посади (вибір);
-забезпечити якість оцінки
професійно-важливих якостей претендентів;
-співробітник повинен володіти високим
потенціалом розвитку;
-ділові та особистісні якості
повинні відповідати вимогам корпоративної культури;
-процедура та методики відбору
повинні забезпечити об'єктивність оцінки претендента;
-процес відбору повинен включати
всі необхідні етапи, тому терміни проведеніяне можуть бути дуже маленькими;
Експерти
-оцінка претендентів на високому
якісному рівні;
-кількість претендентів не
повинно бути занадто великим;
-відбір відбувається не на конкретну
посаду з її специфічними характеристиками, а на рід діяльності, тому що
специфіки саме даного робочого місця експертине можуть знати в повному обсязі;
-процес відбору повинен співпадати
з уявленнями про це експертів;
Профспілка
-оцінити можливості співробітника
до участі в суспільному житті;
-процес відбору не повинен порушувати
права вже працюючих співробітників на занятіевакантной посади;
-визначити характер і ступінь
соціального забезпечення потенційного співробітника
Претенденти
-представити себе по можливості
з кращої сторони;
-отримати більше інформації
про вимоги роботодавця;
-оцінити можливості матеріального
винагороди та її зростання;
-отримати роботу відповідно
до своїх здібностей (або уявленнями освоїв здібностях);
Держава
-робоче місце має бути заповнено
якомога швидше;
-в процесі відбору не повинні
бути порушені інтереси громадян;
-не повинно бути дискримінації
при прийомі на роботу;
-повинні бути дотримані економічні
(заробітна плата, умови праці тощо) іюрідіческіе норми.
Так, вище керівництво розглядає потенційного співробітника
як члена колективу всієї організації, висуваючи в першу чергу вимоги корпоративної
культури. Хоче бачити в ньому активного, творчого, здатного внести нові ідеї
та пропозиції. У подальшому цей співробітник може бути переміщений в інший структурний
підрозділ, за наявності відповідних умов. Лінійний керівник бачить
в працівника найчастіше простого виконавця, при цьому орієнтується на те, щоб
він умів виконувати поточні завдання, не перевершував за своїми якостями свого безпосереднього
начальника, умів підпорядковуватися. Лінійний керівник не зацікавлений в широті компетенції
майбутнього співробітника, оскільки основні витрати нематеріального характеру в його
адаптацію, навчання, розвиток, освоєння суміжних функцій ляжуть на плечі первинного
колективу (фінансування навчання найчастіше здійснюється за рахунок всієї організації),
то й подальше переміщення його в інший структурний підрозділ не відповідає
інтересам лінійного керівника. Ці протиріччя найчастіше на практиці виявляються
в тому, що вищі керівники наполягають на всебічній оцінці претендента, на
оцінці ділових і особистісних якостей, а лінійні керівники - на оцінку вузькопрофесійних
і особистісних.
Вище керівництво - Колектив. На відміну від інтересів
колективу, вище керівництво зацікавлене у прийнятті на роботу ініціативних
співробітників, які здатні не тільки виробити ідеї, а й реалізувати їх на
практиці. Для коригування рутинних, не цілком задовольняють керівництво соціально-психологічних
відносин в первинному колективі потрібні нові лідери, "актівізатори"
відносин. В цьому одна з найбільш тонких протиріч, оскільки, приймаючи на роботу
співробітника, у тому числі і з цією метою, провокується конфлікт, здатний негативно
позначитися на результатах роботи. Завдання відбору персоналу полягає в тому, щоб
оцінити ступінь і характер конфліктності потенційного працівника (позитивний
- Спрямований на вдосконалення діяльності, або негативний - спрямований
на міжособистісні відносини). При цьому інтереси вищого керівництва приходять у протиріччя
з інтересами колективу та його лінійного керівника.
Вище керівництво, Лінійний керівник - Служба управління
персоналом. Протиріччя в інтересах цих суб'єктів відбору персоналу знаходяться в
декількох площинах. По-перше, це область владних повноважень. У сучасних
умовах формування цивілізованих відносин у керуванні персоналом ще не подолано
методи прийому на роботу "по знайомству". Переважна більшість керівників
перебувають у полоні своїх ілюзій про те, що вони здатні самі, без залучення фахівців
з відбору персоналу знайти і оцінити якості претендентів, проявивши при цьому свою
влада - "кого брати, а кого не брати". Наявність же точних, науково обгрунтованих
методик відбору вимагає коректування своїх суджень у відповідності з думками і
оцінками інших учасників відбору персоналу. Позиція керівника в цьому питанні
у вирішальній мірі обумовлює роль і місце служби управління персоналу, а також
повноту процесу відбору.
По-друге, кваліфікована служба управління персоналу
розуміє, що якість відбору залежить від повноти процесу відбору та якості методик
оцінки претендентів, а також від того, що якісний відбір не може бути проведений
в дуже стислі терміни. З цієї точки зору вона вступає в протиріччя з інтересами
(а іноді і жорсткими вимогами) вищих і лінійних керівників.
По-третє, якісне проведення відбору, методичне
та організаційне забезпечення якого входить у функції служби управління персоналом,
вимагає певних витрат. Керівництво організації не завжди готове забезпечити
виділення необхідних ресурсів на ці цілі.
Основою регулювання цієї групи протиріч є
усвідомлення єдності інтересів вищого керівництва і служби управління персоналом
у формуванні якісного трудового потенціалу організації, у формуванні та
підтримці іміджу, у тому числі в рамках роботи на ринку праці.
Вище керівництво, лінійний керівник - Експерти. Залучення
експертів (професіоналів у певному напрямку діяльності організації, психологів,
центрів з відбору та оцінки персоналу та ін) до процесу відбору вимагає від організації
значних фінансових витрат. Це протиріччя найчастіше знімається шляхом залучення
експертів для відбору на найбільш значимі посади. Крім того, експерти не можуть
знати конкретної специфіки змісту і характеру праці на вакантне робочому місці,
тому вони здійснюють відбір на відносно абстрактні типові посади (маркетолога,
бухгалтера, менеджера з продажу та ін.) У зв'язку з цим оцінки експертів можуть
не збігатися з думкою суб'єктів, що працюють в даній організації. Об'єктивно виникає
питання про достовірність експертних висновків і про те, наскільки відповідають ці
оцінки конкретної виробничої ситуації. Одним із механізмів регулювання подібних
протиріч може стати залучення експертів до процедур опису роботи на вакантне
робочому місці та визначення вимог до кандидатів.
Вище керівництво, лінійний керівник - Держава.
Інтереси роботодавця суперечать інтересам представників держави (служба
праці та зайнятості, юридичні та інші контролюючі інстанції) в тому, що держава
обмежує роботодавця в питаннях прийому на роботу і внутрішньоорганізаційні переміщеннях
нормами встановлення випробувального терміну (зокрема, заборонено встановлювати
випробувальний термін співробітникам, прийнятим в організацію за конкурсом), нормами умов
праці, нормами податкових відрахувань на заробітну плату (оминаючи які організація
застосовує напівлегальні схеми оплати праці, про що в процесі відбору не слід інформувати
кандидатів), нормами укладення трудових угод (зокрема, строковий трудовий
можливо укладати контракт тільки на виконання обмежених у часі робіт)
та ін Роботодавець у силу ряду причин, в тому числі через невідповідність положень
КЗпП РФ умов функціонування ринкових відносин, зацікавлений в тому, щоб
продовжити випробування якостей претендентів і після офіційного прийому на роботу,
не завжди є можливості забезпечення нормативних вимог в умовах праці.
У сучасних умовах ці питання з боку держави практично не контролюються,
а дуже висока залежність працівників від роботодавців не стимулює послідовне
і жорстке відстоювання ними своїх інтересів в органах державної влади.
Вище керівництво, Лінійний керівник - Претендент.
По суті, існування відбору як елементу системи управління персоналом і призначено
для вирішення в першу чергу цих суперечностей. Роботодавець зацікавлений в
отриманні такого працівника, який би мав високий трудовий та творчий потенціал,
відповідав вимогам організації, був не надто вибагливі в питаннях
оплати та умов праці тощо Відбір персоналу покликаний виявити, наскільки бажання
і можливості роботодавця відповідають бажанням і можливостей кандидатів на роботу.
З іншого боку, претенденти зацікавлені в отриманні роботи і прагнуть у процесі
відбору справити хороше враження, іноді навіть уявити себе з найбільш кращою
боку, ніж насправді. Для того щоб отримати більш об'єктивну оцінку якостей
претендента і застосовуються різні механізми відбору, залучаються до оцінки експерти.
Однак не слід розглядати ці суперечності як протистояння.
У процесі відбору роботодавець одержує інформацію про стан ринку праці, оцінює
необхідність і можливість удосконалення політики управління персоналом, ступінь
привабливості організації, її конкурентні переваги і пр. У рамках відбору
можуть відбуватися коригування вимог організації та претендента за рівнем оплати
праці, по тривалості співробітництва, за можливостями подальших трудових переміщень.
Кандидати на роботу в процесі відбору уточнюють власну думку про своїх професійних,
ділових і особистісних якостях, більш реально надалі оцінюють свої переваги
і недоліки, можливості працевлаштування, здобуваючи тим самим досвід участі в конкурсних
відбори.
Вище керівництво, Лінійний керівник - Колектив,
Профспілка. У рамках відбору персоналу колектив і профспілки відстоюють інтереси професійно-посадової
просування працюючих співробітників, висувають і підтримують їх. Однак роботодавець
не завжди може бути зацікавлений у заповненні вакантної посади працівниками
організації, тому що це тягне за собою появу нової вакансії (замість переміщеного
співробітника). Необхідно первинне навчання та адаптація відразу двох людей (переміщеного
і прийнятого), що на перших порах може негативно вплинути на результативність
діяльності. Одним із способів вирішення подібних протиріч може служити реалізація
поряд з механізмами відбору прогресивних технологій трудових (у тому числі кар'єрних,
ротаційних) переміщень.
Слід зазначити і те, що в контексті даних груп інтересів
інтереси лінійного керівника знаходяться в прикордонному стані між вищим керівництвом
і колективом, тобто його об'єктивне становище зумовлює поєднання інтересів
всієї організації (як представника адміністрації) та інтересів локального структурного
підрозділи (як виразника думки колективу). Інтереси колективу та профспілок
збігаються в процесі відбору в більшій мірі.
Служба управління персоналом - Експерти. Залучення експертів
до участі у відборі персоналу обумовлюється необхідністю більш точної і незалежної
оцінки якостей претендентів. У свою чергу експерти, будучи професіоналами в
вузькій сфері діяльності, можуть не повно представляти цілі, завдання відбору на дану
конкретну посаду, мати свої особисті уявлення про проведення процесу відбору,
а в своїх оцінках зміщують акцент на значимість саме тих якостей, які вони покликані
оцінювати. Наприклад, психологи часто наполягають на провідному значенні психологічних
характеристик, а експерти-фахівці по профілю займаній посаді - на пріоритеті
професійних знань і умінь.
Служба управління персоналом в цих умовах повинна розробити
такі механізми і процедури зіставлення оцінок різних суб'єктів, щоб, з одного
боку, врахувати думки експертів, а з іншого - задовольнити потреби організації,
що виходять з конкретних умов діяльності. Це вимагає від служби високого професіоналізму,
об'єктивності та незалежності від свого безпосереднього начальства (як правило,
це вище керівництво), що в практичній роботі зробити досить важко. Представникам
організації служба повинна відповісти на питання: для чого ж залучаються сторонні
експерти і витрачаються на ці цілі кошти, а експертам - чому ж їхня думка враховується
не в повній мірі, при цьому дотримати повноту процесу відбору та об'єктивність вибору
саме цього претендента.
Служба управління персоналом - Кандидат. Служба управління
персоналом для претендентів є особою організації. Вся організаційна і основна
змістовної роботи в процесі відбору лягає саме на неї. Представники цієї
служби є своєрідними посередниками між керівниками, колективом і претендентами.
При цьому вони найчастіше контактують з претендентами і повинні при цьому забезпечити
рівне, неупереджене ставлення з усіма ними, помічаючи при цьому їх позитивні і
негативні характеристики. У процесі відбору служба управління персоналом формує
первинну інформацію про претендентів, яка в подальшому виявиться цінним при управлінні
трудової адаптацією, при плануванні індивідуального розвитку і пр. Тому, дотримуючись
доброзичливість, менеджери з персоналу об'єктивно виступають контрагентами претендентів,
на користь останніх - проявити себе з якомога кращого боку, приховавши при цьому
свої недоліки.
Виходячи з вищевикладеного ми бачимо, що відбір є
не тільки процесом, але й механізмом вирішення протиріч різних суб'єктів.
Інтереси кожного з них зумовлюють наявність будь-якого етапу процесу і конкретні
його процедури. Так, наприклад, інтереси лінійного керівника можуть реалізовуватися
в його участі на етапах професійного тестування, у відбірковому співбесіді
та ін Роль і значення оцінок кожного суб'єкта у прийнятті рішення щодо вибору найбільш
підходящої кандидатури істотно залежить від його "сили" в даній організації.
Слід зауважити, що різноманіття інтересів і протиріччя
в них не завжди є негативною характеристикою процесу відбору. Навпаки,
саме їх наявність дозволяє і обумовлює необхідність проведення якісного
відбору та багатосторонню оцінку кандидата. Але при цьому важливо дотримати баланс цих
інтересів, тому що якщо будуть превалювати одні з них, то може статися зсув
акцентів, "перекіс" оцінки, що знизить ефективність відбору. Тому при
розробки механізмів і процедур відбору персоналу необхідно не тільки бачити ці
протиріччя, але й враховувати динаміку їх розвитку, використовувати такі методики,
інструменти, які дозволяють зняти, нівелювати ці протиріччя, збалансувати
думки різних суб'єктів, знайти компроміс.
Проведений аналіз дозволяє визначити відбір персоналу
як механізм реалізації і узгодження інтересів різних суб'єктів у багатоступеневому
процесі виявлення кандидатів, найбільш відповідних вимогам організації
і робочого місця. Дане визначення, на наш погляд, відрізняється від наявних в літературі
тим, що розкриває не тільки технологічну сторону процесу відбору, який вже
досить докладно описано та реалізується на практиці. Дане визначення показує
мета і зміст різних етапів, методів і процедур, які як раз і відображають
необхідність узгодження та реалізації інтересів різних учасників процесу відбору.
Крім того, таке розуміння відбору персоналу пояснює об'єктивне відміну технологій
відбору у різних організаціях, що обумовлено як кількісним складом учасників
цього процесу, так і їх конкретними інтересами. Одна з переваг такого підходу
до розуміння сутності відбору персоналу ми бачимо в тому, що він вказує на послідовність
розробки механізмів відбору, що, на наш погляд, повинна відбуватися за допомогою
вивчення інтересів різних суб'єктів, виділення етапів процесу, розробки методів
відбору на кожному етапі, вироблення процедур узгодження інтересів учасників відбору
при ухваленні рішення про наймання.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали
з сайту http://www.omsu.omskreg.ru/
