Упраленіе персоналом

Лекція № 2. Методологія управління персоналом. (2 години)
Питання:
1. Концепція управління персоналом.
2. Принципи та методи побудови системи управління персоналом.
3. Методи управління персоналом.

Питання 1. Концепція управління персоналом.

До останнього часу саме поняття «управління персоналом» в нашійуправлінській практиці було відсутнє. Правда, система управління кожноїорганізації мала функціональну підсистему управління кадрами і соціальнимрозвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрамивиконували лінійні керівники підрозділів.

Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організаціїє відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільненнюпрацівників, а також з організації їх навчання, підвищення кваліфікації таперепідготовки. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділипідготовки кадрів або відділи технічного навчання

Відділи кадрів не є ні методичним, ні інформаційним, нікоординуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділамиорганізації праці та заробітної плати, відділами охорони праці і технікибезпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, яківиконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем уорганізаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування.
Схема сформованої організаційної структури системи управління персоналоморганізації наведена на рис. 2.1.

Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційнийстатус, є слабкими в професійному відношенні. У силу цього вони невиконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальнихумов його роботи.

У їх числі такі важливі, як:

. соціально-психологічна діагностика;

. аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, відносин керівника і підлеглих, управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами;

. інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю;

. оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади, аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі; маркетинг кадрів;

. планування і контроль ділової кар'єри;

. професійна та соціально-психологічна адаптація працівників;

. управління трудовою мотивацією;

. регулювання правових питань трудових відносин;

. дотримання вимог психофізіології, ергономіки і естетики праці.

Якщо раніше, в умовах командно-адміністративної системи, ці завданнярозглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулисяна перший план, і в їх рішенні зацікавлена кожна організація.

Основу концепції управління персоналом організації в даний часскладають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційнихустановок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань,що стоять перед організацією.

що створилася в нашій країні ситуація, зміни економічної іполітичної систем одночасно несуть як великі можливості, так ісерйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносятьзначний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом у сучасних соціально-економічних умовахнабуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілийспектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісногофактора в побудові системи управління персоналом організації. Укрупненоможна виділити три фактори, що впливають на людей в організації.

Перший - ієрархічна структура організації, де основний засібвпливу - це відносини влади-підпорядкування, тиск на людину зверхуза допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий - культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групоюлюдей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, якірегламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а неінакше без видимого примусу.

Третій - ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі -продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересівпродавця і покупця.

Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідкореалізуються вокремо. Від того, якому з них віддається пріоритет, залежить виглядекономічної ситуації в організації.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічногоуправління, жорсткої системи адміністративного впливу, практичнонеобмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин,відносин власності, що базуються на економічних методах. Томунеобхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.
Головне усередині організації - працівники, а за межами - споживачіпродукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не доначальника, до прибутку, а не до марнотратства, до ініціатора, а не добездумному виконавцю; перейти до соціальних норм, що базуються наздоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійдена другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базітрадиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітноїплати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін Завдання нових службполягають у реалізації кадрової політики і координації діяльності зуправління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починаютьрозширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять дорозробки систем стимулювання трудової діяльності, управлінняпрофесійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринкутрудових ресурсів і т.п.

Безумовно, структура служби управління персоналом в чомувизначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускаєтьсяпродукції. У дрібних і середніх організаціях багато функцій з управлінняперсоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великихформуються самостійні структурні підрозділи з реалізаціїфункцій.

У ряді організацій формуються структури управління персоналом,об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управлінняперсоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.

На рис. 2.2 наведено склад функціональних підсистем системи управлінняперсоналом організації, що об'єднують однорідні функції, носіями якихє різні підрозділи по роботі з кадрами.

Залежно від розмірів організацій склад підрозділів змінюється: вдрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількохпідсистем, а у великих - функції кожної підсистеми, як правило, виконуєокремий підрозділ.

Узагальнення досвіду вітчизняних і закордонних організацій дозволяєсформувати головну мету системи управління персоналом: забезпеченнякадрами, організація їх ефективного використання, професійного ісоціального розвитку.

У відповідності з цією метою формується система управління персоналоморганізації. У якості бази для її побудови використовуються принципи, тобтоправила, а також методи, розроблені наукою і апробовані практикою.

Питання 2. Принципи та методи побудови системи управління персоналом

Розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналомв організації: принципи, що характеризують вимоги до формування системиуправління персоналом, і принципи, що визначають напрямки розвиткусистеми управління персоналом (табл. 2.1).

Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються увзаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонуваннясистеми управління персоналом організації.

Наука і практика виробили інструментарій (методи) вивчення станудіючої системи управління персоналом організації, побудови,обгрунтування і реалізації нової системи (табл. 2.2).

Розкриємо сутність деяких з методів.

Системний аналіз служить методичним засобом системного підходу довирішення проблем вдосконалення системи управління персоналом. Системнийпідхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналомв цілому і складових її компонентів: цілей, функцій, організаційноїструктури, кадрів, технічних засобів управління, інформації, методівуправління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення різноманітних типів зв'язків цих компонентів між собою ізовнішнім середовищем і зведення їх у єдину цілісну картину. Зовнішньої середовищем дляуправління персоналом є не тільки інші підсистеми системиуправління даної організації (наприклад, підсистема управління зовнішнімигосподарськими зв'язками і т.п.), але й зовнішні організації (постачальники іспоживачі, вищі організації і т.п.).

Таблиця 2.1

ПРИНЦИПИ ПОБУДОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ

| Найменування принципу | Зміст принципу |
| | |
| 1 | 2 |
| |
| Принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом |
| Обумовленості функцій | Функції управління персоналом формуються і змінюються не довільно, а відповідно до |
| управління персоналом | потребами та цілями виробництва. |
| ланцюгами виробництва | |
| Первинних функцій | Склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, вимоги до |
| управління персоналом | працівникам і їх чисельність залежать від змісту, кількості і трудомісткості функцій |
| | Управління персоналом. |
| Оптимальності | Визначає пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи управління |
| співвідношення інтра-та | персоналом (інтрафункціі), і функціями управління персоналом (інфрафункцій). |
| інфрафункцій управління | |
| персоналом | |
| Оптимального співвідношення | диктує необхідність випередження орієнтації функцій управління персоналом на розвиток |
| управлінських | виробництва в порівнянні з функціями, спрямованими на забезпечення функціонування |
| орієнтацій | виробництва. |
| Потенційних імітацій | Тимчасове вибуття окремих працівників не повинно переривати процес здійснення будь-яких |
| | Функцій управління. Для цього кожен працівник системи управління персоналом повинен уміти |
| | Імітувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника і одного-двох працівників свого |
| | Рівня. |
| Економічності | Передбачає найбільш ефективну і економічну організацію системи управління персоналом, |
| | Зниження частки витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, |
| | Підвищення ефективності виробництва. У разі якщо після проведення заходів щодо |
| | Вдосконалення системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, вони повинні |
| | Перекриватися ефектом у виробничій системі, отриманим в результаті їх здійснення. |
| Прогресивності | Відповідність системи управління персоналом передовим закордонним і вітчизняним аналогам. |
| Перспективність | При формуванні системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку |
| | Організації. |
| Комплексні | При формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, |
| | Впливають на систему управління (зв'язку з вищими органами, договірні зв'язку, |
| | Стан об'єкта управління і т.д.). |
| Оперативности | Своєчасне прийняття рішень по аналізу і вдосконалення системи управління персоналом, |
| | Попереджувальних або оперативно усувають відхилення. |
| Оптимальності | Багатоваріантна опрацювання пропозицій по формуванню системи управління персоналом і вибір |
| | Найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва. |
| Простота | Чим простіше система управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, при цьому |
| | Виключається спрощення системи управління персоналом на шкоду виробництву. |
| Науковості | Розробка заходів по формуванню системи управління персоналом повинна грунтуватися на |
| | Досягнення науки в галузі управління і враховувати зміни законів розвитку суспільного |
| | Виробництва в ринкових умовах. |
| Ієрархічності | У будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом повинно забезпечуватися |
| | Ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами або |
| | Окремими керівниками), принциповою характеристикою якого є несиметрична |
| | Передача інформації «вниз» (дезагрегірованіе, деталізація) і «нагору» (агрегування) за |
| | Системі управління. |
| Автономна | У будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна |
| | Забезпечуватися раціональна автономність структурних підрозділів або окремих |
| | Керівників. |
| Узгодженості | Взаємодії між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між щодо |
| | Автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому |
| | Узгоджені з основними цілями організації та синхронізовані в часі. |
| Стабільності | Для забезпечення стійкого функціонування системи управління персоналом необхідно |
| | Передбачати спеціальні «локальні регулятори», які при відхиленні від заданої цілі |
| | Організації ставлять того чи іншого працівника або підрозділ в невигідне становище і |
| | Спонукають їх до регулювання системи управління персоналом. |
| Натхнення | Управління персоналом як по вертикалі, так по горизонталі може здійснюватися за різними |
| | Каналах: адміністративно-господарському, економічному, правовому і т.п. |
| Прозорості | Система управління персоналом повинна мати концептуальну єдність, містити єдину |
| | Доступну термінологію, діяльність всіх підрозділів і керівників повинна будуватися на |
| | Єдиних «несучих конструкціях» (етапах, фазах, функціях) для різних по економічному |
| | Змісту процесів управління персоналом. |
| Комфортності | Система управління персоналом повинна забезпечувати максимум зручностей для творчих процесів |
| | Обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації рішень людиною. Наприклад, вибіркова друк |
| | Даних, розмаїтість опрацювання, спеціальне оформлення документів із виділенням істотної |
| | Інформації, їх гармонічний зовнішній вигляд, виняток зайвої роботи при заповненні документів |
| | І т.д. |
| |
| Принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом |
| Концентрації | Розглядається в двох напрямках: (1) концентрація зусиль працівників окремого |
| | Підрозділу або всієї системи управління персоналом на рішення основних завдань і (2) |
| | Концентрація однорідних функцій в одному підрозділі системи управління персоналом, що |
| | Усуває дублювання. |

| Спеціалізація | Поділ праці в системі управління персоналом (виділяється праця керівників, спеціалістів |
| | Та інших службовців). Формуються окремі підрозділи, що спеціалізуються на виконанні |
| | Однорідних функцій. |
| Паралельності | Передбачає одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує |
| | Оперативність управління персоналом. |
| Адаптивності (гнучкості) | Чи означає пристосованість системи управління персоналом до мінливих цілям об'єкта |
| | Управління та умов його роботи. |
| Наступності | Передбачає загальну методичну основу проведення робіт по вдосконаленню системи |
| | Управління персоналом на різних її рівнях і різними спеціалістами, стандартне їх |
| | Оформлення. |
| Безперервності | Відсутність перерв у роботі працівників системи управління персоналом або підрозділів, |
| | Зменшення часу пролежування документів, простоїв технічних засобів управління і т.п. |
| Ритмічності | Виконання однакового обсягу робіт в рівні проміжки часу і регулярність повторення |
| | Функцій управління персоналом. |
| Прямо точності | Упорядкованість і цілеспрямованість необхідної інформації з вироблення певного |
| | Рішення. Вона буває горизонтальної та вертикальної (взаємозв'язку між функціональними |
| | Підрозділами і взаємозв'язку між різними рівнями управління). |

Метод декомпозиції дозволяє розчленувати складні явища на більшпрості. Чим простіше елементи, тим повніше проникнення в глиб явища івизначення його сутності. Наприклад, систему управління персоналом можнарозчленувати на підсистеми, підсистеми - на функції, функції - на процедури,процедури - на операції. Після розчленування необхідно відтворити системууправління персоналом як єдине ціле, синтезувати те, що булорозчленоване. При цьому застосовується метод декомпозіціонного моделювання, деможуть використовуватися моделі логічні, графічні та цифрові.

Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити вплив наформування системи управління персоналом кожного фактора окремо,під дією яких склалося її стан, елімініруя дії іншихфакторів. Фактори ранжуються і серед них відбираються найбільш суттєві.

Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управлінняперсоналом з подібною системою передової організації, з нормативнимстаном або станом у минулому періоді. Слід враховувати, щопорівняння дає позитивний результат за умови порівнянностідосліджуваних систем, їх однорідності. Розширити межі порівнянності можназа допомогою елімінування факторів непорівнянності.

Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічномуряду і виключення з нього випадкових відхилень. Тоді ряд відображаєстійкі тенденції. Цей метод використовується при дослідженнікількісних показників, що характеризують систему управління персоналом.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне таякісне обгрунтування цілей організації в цілому і цілей системиуправління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації.

Аналіз цілей, розгортання їх у ієрархічну систему цілей,встановлення відповідальності підрозділів за кінцеві результати роботи,визначення їх місця в системі виробництва і управління, усуненнядублювання в їх роботі - все це є важливою передумовою побудовираціональної системи управління персоналом.

При структуризації цілей повинні бути забезпечені взаємоув'язку, повнота,порівнянність цілей різних рівнів управління персоналом.

Експертно-аналітичний метод удосконалювання управління персоналомгрунтується на залученні висококваліфікованих фахівців зуправління персоналом, управлінського персоналу підприємства до цьогопроцесу. При використанні методу дуже важлива опрацювання формсистематизації, записи і ясного уявлення думок і висновківекспертів.

За допомогою експертно-аналітичного методу виявляються основнінапрямки вдосконалення управління персоналом, оцінки результатіваналізу і причини недоліків. Однак він не завжди має високуточністю і об'єктивністю у зв'язку з тим, що у експертів відсутнієдині критерії оцінок. Метод найбільш ефективний при багатокроковоїекспертизі.

Винятковий ефект у практиці вдосконалення управління персоналомдає нормативний метод. Він передбачає застосування системи нормативів,які визначають склад і зміст функцій з управління персоналом,чисельність робітників по функціях, тип організаційної структури, критеріїпобудови структури апарата управління організації в цілому і системиуправління персоналом (норма керованості, ступінь централізації функцій,кількість ступенів управління, число ланок, розміри підрозділів,порядок підпорядкованості та взаємозв'язку підрозділів), поділ і коопераціюпраці керівників та спеціалістів управління персоналом організації.
Однак кількості нормативів для вдосконалення управління персоналоморганізації поки недостатньо.

Все ширше застосовується параметричний метод. Завдання цього методу --встановлення функціональних залежностей між параметрами елементіввиробничої системи і системи управління персоналом для виявленняступеня їх відповідності.

Останнім часом при вдосконаленні системи управління персоналомпочали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей методдозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналомабо виконання тієї або іншої функції управління персоналом, який вимагаєнайменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевихрезультатів. Він дозволяє виявити зайві або дублюючі функціїуправління, функції, які з тих чи інших причин не виконуються,визначити ступінь централізації і децентралізації функцій управлінняперсоналом і т.п.

Метод головних компонент дозволяє відобразити в одному показнику
(компоненті) властивості десятків показників. Це дає можливість порівнюватине безліч показників однієї системи управління персоналом з безліччюпоказників іншої подібної системи, а тільки один (1-у, 2-ма або 3-юкомпоненту).

Балансовий метод дозволяє зробити балансові зіставлення, ув'язування.
Наприклад, порівнюються результати обробки фотографій робочого дня ітехнологічних карт виконання управлінських операцій і процедур здійсним фондом робочого часу їх виконання.

Дослідний метод базується на досвіді попереднього періоду даної системиуправління персоналом і досвіді іншої аналогічної системи.

Найбільшого розвитку в справі вдосконалення управління персоналомотримав метод аналогій. Він полягає в застосуванні організаційних форм,які виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом зподібними економіко-організаційними характеристиками, до розглянутоїсистемі.

Суть методу аналогій полягає в розробці типових рішень
(наприклад, типовий оргструктури управління персоналом) і визначенні межта умов їх застосування.

Ефективним методом використання типових рішень при вдосконаленніуправління персоналом є блоковий метод типізації підсистем лінійно -функціональних і програмно-цільових структур. Типові блокові рішенняпов'язуються разом з оригінальними організаційними рішеннями в єдинійорганізаційної системи управління персоналом.

Блочний метод прискорює процес формування нової системи управлінняперсоналом і підвищує ефективно функціонує вання системи принайменших витратах.

Метод творчих нарад передбачає колективне обговореннянапрямів розвитку системи управління персоналом групою фахівців ікерівників. Ефективність методу полягає в тому, що ідея, висловленаоднією людиною, викликає у інших учасників наради нові ідеї, а ті, усвою чергу, породжують наступні ідеї, в результаті чого виникає потікідей. Мета творчого наради - виявити якомога більше варіантів шляхіввдосконалення системи управління персоналом.

Метод колективного блокнота ( «банку» ідей) дозволяє поєднуватинезалежне висування ідей кожним експертом з подальшою їх колективноїоцінкою на нараді з пошуку шляхів вдосконалення системи управлінняперсоналом.

Метод контрольних питань полягає в активізації творчого пошукурішення задачі вдосконалення системи управління персоналом за допомогоюзаздалегідь підготовленого списку навідних питань. Форма питань маєбути такою, щоб у них була «підказка» про те, що і як слідзробити для вирішення завдання.

Метод 6-5-3 призначений для систематизації процесу знаходження ідей щодорозвитку системи управління персоналом. Суть методу полягає в тому, щокожен з шести членів експертної групи записує на окремому аркушіпапери за три ідеї і передає їх іншим членам групи, які, у своючергу, на основі вже запропонованих варіантів пропонують ще по три ідеї, іт.д. Після закінчення цієї процедури на кожному з шести аркушів буде записанопо 18 варіантів рішень, а всього виявиться 108 варіантів.

Морфологічний аналіз є засобом вивчення всілякихкомбінацій варіантів організаційних рішень, які пропонуються дляздійснення окремих функцій управління персоналом. Якщо записатистовпчиком всі функції, а потім проти кожної функції порядково вказативсілякі варіанти її виконання, то отримаємо морфологічну матрицю.
Ідея цього методу полягає в тому, щоб складне завдання розбити на дрібніпідзадачі, які легше вирішувати окремо. При цьому передбачається,що рішення складного завдання складається з рішень підзадач.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються втому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосуваннясистеми методів дозволяє глянути на об'єкт удосконалювання з усіхсторін, що допомагає уникнути прорахунків.

Приклад:

Функціонально-вартісний аналіз (ФСА) системи управління персоналом як універсальний метод дозволяє при його проведенні застосовувати систему методів.

ФСА системи управління персоналом включає наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний, впроваджувальний.

На підготовчому етапі проводиться комплексне обстеження стану виробництва і управління організацією, здійснюється вибір об'єкта ФСА, визначаються конкретні завдання проведення аналізу, складаються робочий план і наказ про проведення ФСА. Тут використовуються методи: самообстеження, інтерв'ювання, фотографії робочого дня, анкетування і т.п.

На інформаційному етапі здійснюється збір, систематизація і вивчення відомостей, що характеризують систему управління персоналом або окремі її підсистеми, а також залучаються дані по аналогічним системам, передового досвіду удосконалення управління. Тут використовуються ті ж методи, що і на підготовчому етапі.

Аналітичний етап є найбільш трудомістким. На ньому здійснюється формулювання, аналіз і класифікація функцій, їх декомпозиція, аналіз функціональних взаємозв'язків між підрозділами апарату управління, розраховуються витрати на виконання і рівень якості функцій. Тут визначаються ступінь значущості функцій і причини їх невідповідності рівня витрат і якості здійснення функцій. Виявляються зайві, шкідливі, невластиві, дубльовані функції. Формулюються завдання з пошуку ідей і шляхів вдосконалення системи управління персоналом. На даному етапі використовують методи аналізу, наведені в табл. 2.2.

На творчому етапі здійснюється висування ідей і способів виконання функцій управління, на їхній основі формулюються варіанти реалізації функцій, виробляються попередня оцінка і відбір найбільш доцільних і реальних з них. З метою знаходження можливо більшої кількості варіантів шляхів вдосконалення системи управління персоналом рекомендується використовувати наступні методи: творчих нарад, колективного блокнота, контрольних питань, «6-5-3», морфологічного аналізу та ін Вибір методів пошуку ідей здійснюється, виходячи з особливостей об'єкта аналізу і конкретних ситуацій, що склалися в процесі виконання функцій управління.

На дослідницькому етапі проводиться детальний опис кожного відібраного варіанту, дається їх порівняльна організаційно-економічна оцінка та підбираються найбільш раціональні з них для практичної реалізації. На даному етапі розробляється проект системи управління персоналом з усіма необхідними обгрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окрему підсистему, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежить трудомісткість і тривалість розробки проекту. Тут використовуються методи обгрунтування, наведені в табл. 2.2.

На рекомендаційному етапі аналізується і затверджується проект си-стеми управління персоналом, розроблений з використанням ФСА, і приймається рішення про порядок його впровадження. Складається і затверджується план-графік впровадження рекомендацій ФСА.

На етапі впровадження результатів ФСА проводиться соціально-психологічна, професійна, матеріально-технічна підготовка до впровадження. Тут розробляється система матеріального і морального стимулювання впровадження проекту, здійснюються навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, дається оцінка еко-номічного ефективності реалізації проекту.

Як видно з прикладу, методи аналізу і побудови системи управління персоналом органічно вписуються в логіку етапів проведення ФСА, що дозволяє вибудувати їх у систему.

2.3. Методи управління персоналом

Методами управління персоналом називають способи впливу на колективита окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності впроцесі виробництва. Всі методи поділяються на три групи: адміністративні,економічні та соціально-психологічні (ріс.2.3).

Рис. 2.3. Система методів управління персоналом

Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, якусвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагненнялюдину працювати в певній організації і т.п. Ці методи відрізняєпрямий характер впливу: будь-який регламентує і адміністративний актпідлягає обов'язковому виконанню.

Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам,діючим на певному рівні управління, а також актів ірозпорядженнями вищестоящих органів управління.

Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямийхарактер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичнедію цих методів, досить важко визначити силу їх впливу такінцевий ефект.

За допомогою економічних методів здійснюється матеріальнестимулювання колективів і окремих працівників. Ці методи засновані навикористанні економічного механізму.

Соціально-психологічні методи управління в свою чергу засновані навикористанні соціального механізму (система взаємовідносин у колективі,соціальні потреби і т.п.).

Всі види методів органічно пов'язані між собою.

Контрольні питання до

1. Назвіть фактори, що впливають на людей в процесівиробництва.

2. Як змінюється дія цих факторів в ринкових умовах?

3. Що таке концепція управління персоналом? Які її цілі і складові частини?

4. Які принципи необхідно враховувати при формуванні системиуправління персоналом і чому?

5. Які принципи необхідно враховувати при розвитку системи управлінняперсоналом?

6. Які методи застосовуються при обстеженні та аналізі системиуправління персоналом?

7. Розкрийте сутність методів формування, обгрунтування та впровадження системи управління персоналом.

8. Назвіть групи методів управління персоналом організації.

9. Чим відрізняються ці групи методів один від одного? Як вонивзаємозв'язокни?

10. Перерахуйте адміністративні методи управління персоналом.

11. Охарактеризуйте економічні методи управління персоналом.

12. Розкрийте зміст соціально-психологічних методів управлінняперсоналом.

-----------------------

Магазини

Рис 2.1. Схема сформованої організаційної структури системи управління персоналом в організації

Підсобне господарство

Установи громадського харчування

Відділ соціально-психологічних досліджень

Дитячі заклади

Медичні установи

Відділ соціально-побутового забезпечення

Будинки відпочинку

Юридичний відділ

Спортивно-оздоровчі заклади

Житлово-комунальний відділ

Адміністративно-господарський відділ

Директор

Заст. директора із соціальних питань та побуту

воєнізованої охорони

Відділ підготовки кадрів

Відділ кадрів

Відділ організації виробництва і управління

Відділ організації праці та заробітної плати

Відділ охорони навколишнього середовища

Відділ охорони праці та техніки безпеки

Заст. директора з кадрів

Заст. директора з економічних питань

Головний інженер

Рис. 2.2. Склад функціональних підсистем системи управління персоналоморганізації та їх основні функції.

Побудова нової оргструктури управління

Розробка штатного розкладу

Проектування оргструктури управління

Організація продажу продуктів харчування і товарів народного споживання

Управління соціальними конфліктами і стресами

Забезпечення дитячими установами

Забезпечення охорони здоров'я і відпочинку

Розвиток культури і фізичного виховання

Управління житлово-побутовим обслуговуванням

Організація громадського харчування

Аналіз ситуації, що оргструктури управління

Рішення правових питань господарської діяльності

Узгодження розпорядчих документів з управління персоналом

Рішення правових питань трудових відносин

Підсистема розробки оргструктур управління

Підсистема розвитку соціальної інфраструктури

Підсистема юридичних послуг

Управління трудовою мотивацією

Розробка форм участі в прибутках і капіталі

Використання коштів морального поощеренія

Розробка систем оплати праці

Нормування і тарифікація трудового процесу

Професійна та соціально-психологічна адаптація нових працівників

Планування та контроль ділової кар'єри

Робота з кадровим резервом

Перепідготовка та підвищення кваліфікації

Технічне та економічне навчання

Підсистема розвитку кадрів

Підсистема аналізу і розвитку засобів стимулювання праці

Поточна періодична оцінка кадрів

Оцінка кандидатів на вакантну посаду

Взаємозв'язок із зовнішніми джерелами, що забезпечують кадрами організацію

Планування кадрів

Аналіз ринку праці, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами

Аналіз кадрового потенціалу

Розробка стратегії управління персоналом

Забезпечення