ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
Підготовка рішення
Ефективні рішення - застава існування комерційного підприємства.
Вони є істотним елементом кожної з п'яти функцій управління.
Оскільки управляючі середнього рівня повинні, як правило, прийматирішення, необхідні для успішної роботи своїх підрозділів, то початківецькеруючий незабаром усвідомлює значення рішень і те, як важко знайтиправильне ».
Давайте спочатку визначимо зміст управлінських рішень. Якщозвернутися до словника, то можна прочитати, що рішення - це акт виробленняостаточного судження ». Стосовно до управлінським рішенням цеозначає вибрати певний курс дій з можливих альтернатив.
Процес підготовки рішення можна розглядати що складається з п'ятиосновних етапів:
1. Постановка проблеми.
2. Виявлення альтернатив.
3. Вибір кращої альтернативи або альтернатив.
4. Впровадження рішення в практику.
5. Перевірка результату.
1. Постановка проблеми.
Багато погані рішення були викликані тим, що прийняв їх людина нерозумів суті проблеми. Часто керівники бачать проблеми там, де їх, посуті, немає. Є тільки їх зовнішні ознаки або симптоми.
Однак існує кілька простих прийомів, які допомагають зрозуміти,чи дійсно правильно ви розумієте проблему. Ось вони. Перш за все,викладіть проблему письмово - якщо не зможете, значить, ви її не розумієте,
Якщо ви її записали, це ще не означає, що правильно зрозуміли проблему.
Проте сам процес запису допоможе вам з'ясувати її суть. Загальною помилкою прице є надмірна спільність, неконкретність формулювання.
Формулювання типу: «Треба щось зробити з техніки безпеки» --марні.
Якщо ваша фірма зазнає збитків, проблему не слід формулювати так:
«Як скоротити втрати?» Це лише симптом. Треба з'ясувати, що самепризводить до збитків. Може бути, ціни на вашу продукцію занадто низькі абонадто високі витрати? Може, вам слід краще вивчити запитипокупців і потім так змінити продукцію, щоб вона, повніше відповідалапопиту ринку. Яка б не була проблема, її легше усвідомити, якщо випостараєтеся її сформулювати письмово.
Другий прийом виявлення справжньої проблеми полягає в тому, щоб першимяке прийшло вам в голову пояснення вважати симптомом (так воно зазвичай ібуває). Потім поставте собі запитання: «Чим викликаний цей симптом?» Повторюйтецей процес, поки не зайдете в глухий кут. Якщо ви правильно проаналізувалиситуацію, саме тут корінь вашої проблеми.
Третій прийом полягає в тому, щоб звернутися за допомогою до своїхдрузям або колегам. Але перш ніж просити про допомогу, переконайтеся, що вичесно намагалися самі вирішити проблему. В іншому випадку ви ніколи ненавчитеся приймати рішення самостійно. Припустивши, що проблемапоставлена правильно, можна переходити до наступного етапу.
2. Виявлення альтернатив.
Другий етап полягає в тому, щоб знайти можливі альтернативнівирішення проблеми. Звичайно це не викликає особливих труднощів, якщо ви глибоковникли в суть справи. Після зроблених спроб виявлення реальної проблеми, увас, ймовірно, складеться уявлення про можливі її рішеннях. Іншимспособом пошуку альтернатив може бути «мозкова атака», зроблена вамиабо самостійно, або за участю інших. При «мозкової атаки» дайтеволю уяві та запишіть будь-яке прийшло в голову рішення, хоч бидурним, диким чи неймовірним воно не здавалося. У цей час критиказаборонена. Просто записуйте всі ці ідеї. Інший підхід, про який,правда, легше говорити, ніж виконати, в тому, щоб графічно зобразитивсі логічні можливості. Дуже важливо для цього письмово зафіксуватикожну альтернативу, з тим, щоб потім ви могли їх вивчити.
Саме на цьому етапі більшість авторів радять зібрати всі факти.
Єдиний недолік цієї ради полягає в тому, що якщо строго йомуслідувати, то ви виявите дуже мало альтернативних рішень, тому що вкрайрідко будете мати достатньо часу, щоб зібрати всі факти. Томунайкраще зібрати якомога більше фактів за той час, яким вив своєму розпорядженні.
3. Вибір кращої альтернативи або альтернатив.
Склавши перелік альтернатив, ви фактично маєте в своєму розпорядженні в їх числівирішенням проблеми. Однак ви ще не знаєте, яку альтернативу абоальтернативи вибрати, поки не оціните кожну.
Для оцінки альтернатив є різні способи. Найбільшпоширений - інтуїція, тобто вибір альтернативи, яка в даниймомент здається найкращою. Однак вона може виявитися і поганий. Інодіінтуїція підводить керуючих (абсолютно надійного методу вибору найкращихальтернатив не існує). Проте хороші керуючі мають зазвичайрозвинутою інтуїцією і пропонують, як правило, досить вдалі рішення,
Другий спосіб вибору альтернатив полягає в оцінці і зіставленні
(зважуванні) наслідків. Наприклад, ви думаєте: одягти на роботу плащ?
Припустимо, ви надягнете плащ, а дощу не буде. Наслідок - невеликінезручності. Якщо ж ви не одягли плащ, і буде дощ, то до чого цепризведе? По-перше, ви промокнете, що небажано, тому що ризикуєтезахворіти, і тоді вам доведеться витрачати гроші на візит до лікаря і покупкуліків. Далі, ви можете проболеть кілька робочих днів. Нарешті, підчас хвороби у вас буде поганий настрій. Тому ви вирішуєте взяти плащ.
У підсумку, оцінюючи альтернативи, обов'язково поставте запитання: «Якіможливі наслідки цієї дії? »Пам'ятаєте приказку« Обережність --мати мудрості ». Не слід керуватися принципом «Все або нічого»,коли, погнавшись за багатьом, можна втратити все.
Пошук шляхів вирішення проблеми може довести до виразки шлунка, інфаркту,самогубства, божевілля. Це трапляється тому, що здається кращоюальтернатива може виявитися далеко не найкращою для того, хто її обрав. Вамяк керуючому для збереження здорової психіки корисно виробитизвичку; вибрали кращу, на вашу думку, альтернативу - перестаньте пронеї думати. Переконайте себе, що кращої альтернативи немає, і переходьте донаступного етапу,
4. Впровадження рішення в практику.
Як б хороша не була обрана вами альтернатива, вона не призведе дорезультату, поки не пройде випробування справою. Чи не зробите помилки і непроводите її негайно в життя. Спочатку обміркуйте можливі наслідкивпровадження для інших. Потім спробуйте переконати інших правильності свогорішення або хоча б добитися їхньої мовчазної згоди.
Якщо все ж таки обрана альтернатива здасться вамнезадовільною, обговоріть проблему зі своїм начальником. Розкажітьйому, що ви Намор зробити чому. Якщо він погодиться, вам небуде потрібно нічого пояснювати в майбутньому, якщо він буде незадоволенийрезультатом, якщо він не погодиться, ви поставте його перед необхідністюсамому запропонувати рішення, що формально зніме з вас відповідальність занаслідки його реалізації. Часто начальник, який, можливо має у своєму розпорядженнівеликим досвідом і знаннями з даного питання, чи зможе запропонуватиальтернативу, яку ви не помітили.
Звичайно, не слід звертатися з кожного приводу до свого начальника,з тим, щоб він все вирішував за вас. Іноді, навіть якщо ваше рішення неідеально, має сенс діяти самому, і що свідчить наступнийприклад з практики.
Помічник керуючого заводом однієї сталеливарної компанії в суботувийшов на роботу з бригадою робочих, щоб виконати термінове замовлення. Прокатслід було відвантажити саме в цей день, інакше компанії довелося б платитивеликий штраф за порушення термінів постачання. Проте несподівано виниклапроблема: залізниця поставила під навантаження замість полуплатформинапіввагон для вугілля. Сталеві заготовки були занадто довгі і не вміщалисяв напіввагон. Були дві альтернативи: або не вантажити, або відрізати торецьнапіввагона. Він обрав другу. Сталь завантажили, торець поклали зверху. Упонеділок, коли керуючому заводом доповіли про це, він був не в собі.
"Чому ви мені не подзвонили?" - Запитав він свого помічника. Помічниксказав: "Ви б охоче прийняли таке рішення?". Керуючий відповів: "Ні".
До речі, залізниця так жодного разу і не нагадала сталеливарної компанії провагоні з відрізаним торцем.
5. Перевірка результату.
Після впровадження рішення в практику корисно перевірити результат.
Причини можуть бути наступними:
. Якщо рішення хороше, ви будете знати, що робити, коли знову зіштовхнетеся з подібною ситуацією.
. Якщо рішення погане, ви будете знати, що не слід робити в наступний раз.
. Якщо рішення погане, і ви незабаром після його впровадження приступили до перевірки його наслідків, іноді можна виправити становище.
На практиці хороші управляючі намагаються складати кільказапасних планів на випадок непередбачених обставин. Автобудівники,наприклад, оснащують легкові машини аварійними гальмами, а вантажівки --запасними шинами. Сенс у тому, щоб внести у ваше рішення факторнадійності. Постарайтеся мати запасний план, яким при необхідностіможна було б скористатися на стадії перевірки результатів.
Кількісні методи підготовки рішень.
Впровадження ЕОМ призвело до широкого застосування кількісних
(математичних) методів в економіці. Навчання кількісних методівпідготовки рішень почалося з 60-х років. З тих пір у вищих школах бізнесуїм приділяють все більше уваги.
Незважаючи на зусилля, що робляться в школах бізнесу, керівникисередньої ланки рідко вдаються до кількісних методів прийняття рішення.
Їх частіше застосовують на верхньому рівні управління. Саме тому теоріяймовірностей, методи оптимізації і багато інших не увійшли у цю книгу.
ПРИРОДА ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
Жодна людина, дорослішає, не може не пізнати на практиці процесуприйняття рішень. Як здатність до комунікацій, так і здатністьприймати рішення, це вміння, що розвивається з досвідом. Кожен з нас упротягом дня приймає сотні, а протягом життя - тисячі й тисячірішень.
РІШЕННЯ - це вибір альтернативи.
Організаційні рішення.
Подібно до процесу комунікацій, прийняття рішень відбивається на всіхаспектах управління. Прийняття рішень - частина щоденної роботикеруючого. Як каже проф. Френк Харрісон: «Прийняття рішень - цеінтегральна частина управління організацією будь-якого роду. Більш ніж будь-щоінше компетентність у даній галузі відрізняє менеджера від не менеджераі, що ще важливіше, - ефективно працюючого менеджера від його неефективнопрацюючого колеги. Проф. Мінцберг встановив, що кожен керівниквідіграє свою роль у міжособистісному спілкуванні, інформаційних обмінах та прийняттірішень. В області прийняття рішень Мінцборг виділив чотири ролікерівника - підприємець, фахівець з виправлення порушень уроботі розподільник ресурсів і спеціаліст з досягнення угод.
Оскільки характер роботи менеджера залежить від рівня управління, наякому він перебуває, існують відмінності і в характері рішень,що приймаються на різних рівнях. Тим не менше, всі ці ролі в тій чи іншіймірою періодично виконує кожен менеджер.
Як визначено вище, рішення - це вибір альтернативи. Це, по сутісправи, відповідь на рад питань. У сьогоднішньому складному, швидко мінливому світіорганізацій багато альтернативи знаходяться в розпорядженні менеджерів і,щоб сформулювати мету перед групою людей і добитися її досягнення,необхідно дати відповіді на численні запитання. Кожна управлінськафункція пов'язана з кількома загальними, життєво важливими рішеннями,що потребують втілення в життя. Деякі з них перераховані в табл.1.
Таблиця 1. Рішення, типові для функцій управління.
| Планування |
| Яка наша надзавдання або природа нашого бізнесу? |
| Якими повинні бути наші мети? |
| Які зміни відбуваються в зовнішньому оточенні і як вони відображаються і можуть |
| відбитися в майбутньому на організації? |
| Які стратегію й тактику варто було б нам вибрати для досягнення поставлених |
| цілей? |
| Організація діяльності |
| Яким чином слід структурувати роботу організації? Як доцільно |
| укрупнити блоки виконуваних робіт? |
| Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб воно протікало гармонійно |
| і не було суперечливим? |
| Ухвалення яких рішень на кожному рівні організації слід довіряти людям, в |
| зокрема керівникам? |
| Чи слід нам змінювати структуру організації через зміни в зовнішньому |
| оточенні? |
| Мотивації |
| Чого потребують мої підлеглі? |
| Якою мірою ці потреби задовольняються в ході діяльності, спрямованої |
| на досягнення цілей організації? |
| Якщо задоволення роботою й продуктивність моїх підлеглих зросли, то |
| Чому це сталося? |
| Що ми можемо зробити, щоб підвищити рівень задоволеності роботою і |
| продуктивність підлеглих? |
| Контроль |
| Як нам слід вимірювати результати роботи? |
| Як часто потрібно давати оцінку результатів? |
| Наскільки ми досягли успіху в досягненні наших цілей? |
| Якщо ми недостатньо просунулися до поставлених цілей, то чому це сталося |
| і які корективи варто було б внести? |
ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ - це вибір, який повинен зробитикерівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені нимпосадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху допоставлених перед організацією задачам. Тому найбільш ефективниморганізаційним рішенням є вибір, який буде насправдіреалізований і внесе найбільший внесок у досягнення кінцевої мети.
Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмованіі Незапрограмовані.
Запрограмовані рішення.
Нобелівський лауреат Герберт Саймон використав термінзапрограмовані, запозичений з мови комп'ютерної технології, дляописи рішень у високій мірі структурованих.
запрограмованих рішень є результат реалізації певноїпослідовності кроків або дій, подібних тим, що вживаютьсяпри рішенні математичного рівняння. Як правило, число можливихальтернатив обмежена, і вибір повинен бути зроблений в межах напрямківзаданих організацією.
Наприклад, інспектор лікарні при складанні графіка роботимедсестер і санітарів може виходити з формули, що вимагає певногоспіввідношення між числом пацієнтів та обслуговуючого персоналу. Якщоправилами лікарні передбачена одна медсестра на п'ять пацієнтів, торішення приймається автоматично - на поверсі з 50 пацієнтами потрібно мати 10сестер. Подібним чином, якщо від начальника фінансового відділу зажадаливкласти надлишкову готівку в депозитні сертифікати, облігаціїмуніципалітету або звичайні акції, в залежності від того, що саме вданий час забезпечує найбільший прибуток на інвестований капітал,вибір визначається результатами простого розрахунку по кожному варіанту івстановленням самого вигідних.
Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом уприйняття ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким має бутирішення, керівництво знижує імовірність помилки. Цим також економитьсячас, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильнупроцедуру кожного разу, коли виникає відповідна ситуація.
Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації,що повторюються з певною регулярністю.
Керівнику дуже важливо мати впевненість у тому, що процедураприйняття рішень справді правильна і бажана. Очевидно, якщозапрограмована процедура стає невірною і небажаною, рішення,прийняті через неї будуть неефективними, а керівництво втратить повагусвоїх працівників і тих людей поза організації, на яких приймаютьсярішення позначаються. Більше того, надзвичайно бажано повідомити прообгрунтуваннях методології прийняття запрограмованих рішень тим, хтоцією методологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання.
Нездатність відповісти на питання, що починаються з «чому» у зв'язку зпроцедурою прийняття рішень, часто породжує напругу і ображає людей,які повинні застосовувати цю процедуру. Як показано в прімере.1.ефективний обмін інформацією підвищує ефективність прийняття рішень.
Незапрограмовані рішення.
Рішення цього типу потрібні в ситуаціях, які в певній мірінові, внутрішньо не структурованіабо зв'язані з невідомими чинниками.
Оскільки зазделегідь неможливо скласти конкретну послідовністьнеобхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняттярішення. До числа незапрограмованих можна віднести рішення наступноготипу: якими повинні бути меті організації, як поліпшити продукцію, якудосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилитимотивацію підлеглих. У кожній з подібних ситуацій (як найчастіше буваєз незапрограмованих рішеннями) справжньою причиною проблеми може бутибудь-який з факторів. У той же час, керівник має безлічваріантів вибору.
На практиці деякі управлінські рішення виявляютьсязапрограмованими або незапрограмованих в чистому вигляді. Швидшеза все, вони суть крайні відображення деякого спектру у випадку і зповсякденними, і з принциповими рішеннями. Майже всі рішення виявляютьсяде-небудь між крайніми варіантами. Небагато запрограмовані рішеннянастільки структуровані, що особиста ініціатива особи, що приймає їхцілком, виключається. І навіть у ситуації самого складного вибору методологіяприйняття запрограмованих рішень може бути корисною. При обговореннідалі в цьому розділі раціонального розв'язання проблем, ми фактично описуємопроцедуру прийняття обгрунтованого, але у вищій мірі незапрограмованихорганізаційного рішення.
Більше того, на всьому протязі вивчення процесу прийняттяорганізаційних рішень варто завжди пам'ятати, що він так тісно пов'язаний зпроцесом управління в цілому, що за умови реалістичності підходу їхне можна розглядати окремо. Як показано вище, всі функції планування,організації діяльності, мотивації і контролю вимагають від керівникаприйняття рішень. Дану главу слід, по суті справи розглядати яквведення до широкого обговорення процесу прийняття організаційних рішень.
Головна мета тут - представити деякі основи, які дадуть вамможливість приймати такі рішення з більшою ефективністю. Найважливішимсутнісним елементом зазначеної основи будуть особисті рішення яккерівників, так в людей, якими вони керують.
Компроміси.
Важливо відзначити, що практично у всіх випадках, описаних вище, длякерівника було б складним, якщо взагалі можливим, прийняттярішення, що не має негативних наслідків. Як фахівець з вивченняпроблем управління Роберт Кац вказує, що кожне рішення повинно
«Врівноважувати настільки суперечливі цінності, цілі і критерії, що збудь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення або вибір,зачіпають все підприємство, матимуть негативні наслідки для будь -то його частин ». Ось чому слід розглядати організацію з позиційсистемного підходу і враховувати можливі наслідки управлінськогорішення для всіх частин організації. Наприклад, деякі організації --фірми «Хьюлетт-Паккард» і «Дельта ерлайнз» - вирішили відмовитися від практикизвільнення працівників. Навіть в ситуації економічного спаду, зниженняобсягу збуту і прибутків для компанії до довгостроковій перспективі буде, яквони вважають, краще, якщо вдасться підтримати моральний дух і лояльність повідношенню до компанії, гарантувавши зайнятість всім працівникам. Хоча такерішення пов'язане з додатковими витратами на заробітну плату, ціорганізації впевнені, що в тривалій, перспективі втратять більше,підірвавши звільненнями мораль і лояльність працівників.
Ефективно працюючий керівник розуміє і приймає як факт те,що вибрана ним альтернатива може мати недоліки, можливо,значні. Він приймає дане рішення, оскільки, з урахуванням усіхчинників, воно представляється найбільш бажаним з точки зору кінцевогоефекту. Концепція компромісів - це тема, до якої ми будемо повертатисячасто. У справі керівництва організаціями зустрічається дуже мало ситуацій,настільки однозначних, що результатом найкращого рішення буде одне тількиблаго.
Ефективно працюють керівники і люди, найбільш успішні вповсякденному житті, - це індивіди, що не дозволяють можливим недоліківрішень паралізувати їхню волю. Це люди, які розуміють, що неприйняття рішення,
«Флюгерська» тактика звичайно в такій же мірі незадовільний або навітьнайгірший хід, ніж прийняття поганого рішення. Проте, зустрічаютьсяситуації, в яких з очевидністю відмова від вибору буде хорошим рішенням.
Наприклад, якщо додаткова інформація повинна незабаром вступити, а часне є критичним фактором, що може буде краще не приймати рішеннянегайно.
Це підводить нас до питання про те, як люди приймають рішення, тобто дорозумового процесу, яким вони користуються, роблячи вибір з кількохваріантів.
Підходи до прийняття рішення.
Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати двамоменту. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило,порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до виборунапрямки дій. Важко прийняти гарне рішення. Другий момент полягаєв тому, що прийняття рішення - це психологічний процес. Вага ми за досвідомзнаємо, що людська поведінка не завжди логічно. Іноді нами рухаєлогіка, іноді - почуття. Тому не дивно, що способи, що використовуютьсякерівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних довисокологічних. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, алетут важливо пам'ятати, що керівник перебуває під впливом такихпсихологічних факторів, як соціальні установки, накопичений досвід іособистісні цінності. Далі в розділі ми розглянемо вплив деякихповедінкових факторів на процес прийняття управлінських рішень.
Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до якоїсь однієїкатегорії, можна стверджувати, що процес прийняття рішень маєінтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.
ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зробленийтільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, що приймає рішення,не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожнійальтернативу і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людинаробить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям, і єінтуїтивні рішення. Фахівець з управління Пітер Шодербек вказує, що
«В той час як збільшення кількості інформації про проблему може надаватипомітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки,представників вищого ешелону влади, як і раніше доводиться спиратися наінтуїтивні судження. Більш того, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більшеуваги даними, але не скасовують освяченого часом управлінськогоінтуїтивного ноу-хау ». Значну залежність керівників вищоїрівня від інтуїції підтвердив у своїх дослідженнях і професор Мінцберг.
РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА ДУМКАХ. Такі рішення іноді здаютьсяінтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване насудженні, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом.
Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше,щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору віснуючої ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу,яка принесла успіх в минулому. Коли, наприклад, ви робите вибір щовивчати - програму навчання управлінню або програму навчаннябухгалтерського обліку, ви, швидше за все, приймаєте рішення на основісудження, виходячи з досвіду вступних курсів з кожного предмета. Якщо виотримали бал "А" за кількома програмами менеджменту і тільки «С» - попрограмами бухгалтерського обліку, ви, мабуть, віддасте перевагуудосконалюватися далі в менеджменті.
Судження як основа організаційного рішення корисно, оскількибагато які ситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення.
Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова,оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснуватилогічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, нову дляорганізації, наприклад, зміна асортименту вироблених виробів,розробку нової технології або випробування системи винагород,що відрізняється від діючої. У складній ситуації думка може виявитисяпоганою, оскільки чинників, які необхідно врахувати, дуже багато для
«Неозброєного» людського розуму, і він не в змозі їх все охопитиі зіставити. Наприклад, незабаром після другої світової війни керівникиамериканських автомобільних заводів відвідали фірму «Фольксваген» у Німеччині.
Ернест Брич, тодішній президент «Форда», прийшов до висновку, що цей
«Автомобіль шеляга ламаного не варто» і ніколи не повинен продаватися в США.
Однак через десять років «Форд» розгорнув виробництво схожою на
«Фольксваген» моделі «Едсел», що, правда, виявилося однією з найгучнішихневдач в історії автомобілебудування.
Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація наостанній зміщує рішення в напрямах, знайомих керівникам по їхколишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити новуальтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайоміваріанти вибору. Ще важливіше, що керівник, надмірно приверженийсудженню з накопиченого досвіду, може свідомо чи несвідомоуникати використання можливостей вторгнення в нові області. Якщо довестицю думку до кінця, то боязнь нових сфер діяльності може скінчитисякатастрофою. Як зазначив спеціаліст з семантиці Стюарт Чейз, багато з нас
- Раби прямолінійного мислення. Дуже часто ми чуємо слова: «Ми завждиробили це саме так ».
Адаптація до нового і складного, очевидно, ніколи не буде простимсправою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення.
Однак у багатьох випадках керівник в змозі істотно підвищитиімовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.
РАЦІОНАЛЬНІ РІШЕННЯ. Головне розходження між рішеннями раціональним ізаснованої на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулогодосвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивногоаналітичного процесу типу описаного нижче.
раціонального розв'язання проблем
Розв'язання проблем, як в управління, - процес, тому що мова йде пронескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівникдбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним івиникаючою з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення,а сукупність виборів. Тому, хоча процес рішення проблеми мипредставляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотній зв'язок), фактичнечисло етапів визначається самою проблемою (рис.1 .).
Етапи раціонального розв'язання проблем.
ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ.
Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повнийі правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідноз одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі недостігаеми. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляєтьсяте, що повинно було трапитися. Роблячи так, ви згладжує відхилення віднорми. Приміром, майстер може встановити, що продуктивність йогоділянки нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідністьочевидна. Однак дуже часто керівники розглядають якпроблеми тільки ситуації, в яких щось повинне відбутися, але невідбулося. Як проблему можна розглядати також потенційнуможливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективностіякогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальнимуправлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещоможна зробити або для поліпшення ходу справи, або для отримання вигоди зпредставляється можливості. Роблячи таким чином, ви виступаєте вякості менеджера-підприємця. Фахівець з управління Пітер Друкерпідкреслює це, вказуючи, що вирішення проблеми тільки відновлюєнорму, результати ж «повинні бути наслідком використання можливостей».
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати іпроаналізувати внутрішню і зовнішню (відносноорганізації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основіформальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, аусередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання,запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформаціюможна збирати і неформально, ведучи бесіди про ситуацію, що склалася і роблячиособисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблемупродуктивності з робітниками і передати отриману інформацію нагору.
Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якістьрішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку НЕвідноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачитивідмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти однувід іншої. Релевантна інформація (reievant - що відноситься до справи) - цедані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періодучасу (рис.2 .).
Рис.2. Відбір даних. Вихідні дані необхідно «фільтрувати», відкидаючине відносяться до справи і залишаючи лише релевантні відомості, які ібудуть використані в процесі прийняття рішення.
2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття РІШЕННЯ.
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення,він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багатоможливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскількиабо у керівника, або у організації недостатньо ресурсів дляреалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бутизнаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівникне владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливостіу прийнятті рішень. Перед тим як перейти до наступного етапу процесу,керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тількипотім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, будедаремно втрачено багато часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичнийнапрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючупроблему.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретнихкерівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів;недостатнє число працівників, які мають необхідну кваліфікацію і досвід;нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба втехнології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостраконкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великоїорганізації існує менше обмежень, ніж для дрібної або перемагаєтьсябезліччю труднощів.
Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч інодіцілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуженняповноважень всіх членів організації. Коротко кажучи, менеджер можеприймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вищекерівництво наділив його цим правом.
На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідновизначити стандарти, за якими треба оцінювати альтернативніваріанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняттярішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень. Наприклад,приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете орієнтуватися накритерії вартості - не дорожче 10 тис. дол економічності - не менше 25миль на 1 галоні бензину, місткості - п'ять дорослих одночасно,привабливості та гарних характеристик з точки зору обслуговування.
3. Визначення альтернатив. Наступний етап - формулювання набору 03альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити асе можливідії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, датиможливість організації досягти своїх цілей. Проте, на практицікерівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щобсформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляддуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, частоведе до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує числоваріантів вибору для серйозного рас?? отренія всього декількомаальтернативами, які представляються найбільш бажаними.
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжуютьперебирати альтернативи тільки до тих пір, поки не виявиться така, яказадовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівникирозуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу,дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволитьзняти проблему.
Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований доситьширокий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблемнеобхідний для розробки декількох дійсно що розрізняютьсяальтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво незмозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існуєнебезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія радисамої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптомпроблеми, а не на її головну причину.
Якщо повернутися до нашого прикладу з автомобілем, то ви тепер стоїтеперед вибором декількох моделей, які, на вашу думку, задовольняютьвашим критеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.
4. ОЦІНКА альтернатив. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив.
При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка.
Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якістьальтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікаціяальтернатив) відокремлена від оцінки остаточної ідеї.
Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей,потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішенькерівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливізагальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякиминегативними аспектами. Як згадувалося вище, майже всі важливіуправлінські рішення містять компроміс.
Для зіставлення рішень необхідно мати у своєму розпорядженні стандартом,щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожноїможливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняттярішень, що встановлюються на етапі 2. Згадавши ще раз приклад завтомобілем, зазначимо, що якщо будь-яка модель не може задовольнитиодному або декільком вами встановленим критеріям, її далі не можнарозглядати як реалістичну альтернативу.
Відзначимо, однак, що деякі з критеріїв вибору автомобіля маликількісне вираження, наприклад, вартість не вище 10 тис. дол Інші,наприклад, зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість, вимагаютьзбору інформації якісного характеру. Щоб оцінити і порівняти даніз технічного обслуговування, вам варто переглянути відповідніоцінки в публікаціях товариства споживачів «Консьюмер Ріпортс». Щобзробити те ж саме стосовно зовнішньої привабливості, можна скластивласну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірнопривабливих,
