Управління проектами

Керування

Міністерство сільського господарства РФ

Державний Університет Землевпорядкування

Кафедра економіки та сільськогосподарського

виробництва

Курсова робота з дисципліни:

«Управління проектами»

Виконав студент 52Е групи:

Єфремов А.В.
Перевірив:

Артеменко Т.В.

Москва 2001

Введення.

Протягом останніх десятиліть сформувалася нова науковадисципліна - управління проектами (project management) - розділ теоріїуправління соціально-економічними системами, що вивчає методи, форми,засоби найбільш ефективного та раціонального управління змінами.

Протягом багатьох століть людству доводилося реалізовуватибезліч проектів. Зростаюча складність проектів, з одного боку, інакопичений досвід керування, з іншого, зробили необхідним і можливимстворення ідеології й методології управління проектами. Бурхливий розвитоккібернетики, теорії управління й дослідження операцій у середині 20сторіччя дозволило створити ряд формальних моделей і тим самим закластисистематичну наукову основу управління проектами.

Можна виділити кілька основних напрямів вивчення даноїдисципліни. По-перше, це моделі і методи мережевого планування,дозволяють визначити раціональну або оптимальну послідовністьвиконання робіт при заданих технологічних, бюджетних та іншихобмеження. Такого роду моделі отримали загальне визнання, лягли воснову численних прикладних програм для ПК і широко використовуються дляуправління реальними проектами.

По-друге, це теорія і практика менеджменту - систематизованийнабір положень про найбільш ефективному управлінні організацією, що носятьузагальнюючий, емпіричний і інтуїтивний характер.

Глава 1: Життєвий цикл проекту.

Єдиного загальноприйнятого визначення слова «проект» в літературі неіснує. Тому постараємося розглянути існуючі визначення:

- що-небудь, що замислюється чи планується, велике підприємство

(Тлумачний словник Вебстера);

- деяке підприємство з самого початку встановленими цілями, досягнення яких визначає завершення проекту (Звід знань з управління проектами);

- окреме підприємство з певною метою, часто включають вимоги за часом, вартості та якості результатів, що досягаються

(Англійська Асоціація проект-менеджерів);

- комплекс взаємопов'язаних заходів, призначених для досягнення, протягом заданого періоду часу і при встановленому бюджеті, поставлених завдань з чітко визначеними цілями ( «Оперативне керівництво» Світового Банку).

Як видно з наведених вище визначень, підприємства чи наміри,що володіють ознаками проекту, мають спільні для всіх проектів ознаки:

- зміни як основний зміст проекту;

- обмеження в часі;

- ставлення до бюджету;

- обмеженість ресурсів;

- неповторність;

- новизна;

- комплексність;

- правове і організаційне забезпечення.

На основі попередніх визначень можна вивести нове, якезадовольняє всіма ознаками і не суперечить жодному з наведенихвизначень: «Проект - обмежена за часом цілеспрямована змінаокремої системи зі встановленими вимогами до якості результатів,можливими межами витрат коштів та ресурсів і специфічноюорганізацією ».

В основі методів управління проектами лежать методики мережногопланування, розроблені в кінці 50-х років у США. У 1956 р. М. Уолкерз фірми "Дюпон", досліджуючи можливості більш ефективного використаннящо належить фірмі обчислювальної машини Univac, об'єднав свої зусилля з
Д. Келлі з групи планування капітального будівництва фірми "Ремінгтон
Ренд ". Вони спробували використовувати ЕОМ для складання планів-графіківвеликих комплексів робіт з модернізації заводів фірми "Дюпон". Урезультаті був створений раціональний і простий метод опису проекту звикористанням ЕОМ. Спочатку він був названий методом Уолкера-Келлі, апізніше отримав назву метод критичного шляху - МКП (або CPM - Critical
Path Method).

Паралельно і незалежно у військово-морських силах США було створено методаналізу та оцінки програм PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Даний метод був розроблений корпорацією "Локхид" і консалтинговою фірмою
"Буз, Аллен енд Гамільтон" для реалізації проекту розробки ракетноїсистеми "Поларис", що об'єднує близько 3800 основних підрядників іщо складається з 60 тис. операцій. Використання методу PERT дозволилокерівництву програми точно знати, що потрібно робити в кожний моментчасу і хто саме повинен це робити, а також імовірність своєчасногозавершення окремих операцій. Керівництво програмою виявилося настількиуспішним, що проект вдалося завершити на два роки раніше запланованогостроку. Завдяки такому успішному початку даний метод управління незабаромстав використовуватися для планування проектів в усіх збройних силах
США. Методика відмінно себе зарекомендувала при координації робіт,виконуються різними підрядниками в рамках великих проектів з розробкинових видів озброєння.

Великі промислові корпорації почали застосування такої методикиуправління практично одночасно з військовими для розробки нових видівпродукції та модернізації виробництва. Широке застосування методикапланування робіт на основі проекту отримала в будівництві. Наприклад,для управління проектом спорудження гідроелектростанції на річці Черчілль у
Ньюфаундленді (півострів Лабрадор). Вартість проекту склала 950 млн.доларів. Гідроелектростанція будувалася з 1967 по 1976 р. Цей проектвключав понад 100 будівельних контрактів, причому вартість деяких зних досягала 76 млн. доларів. У 1974 році хід робіт по проекту випереджаврозклад на 18 місяців і вкладався в планову оцінку витрат. Замовникомпроекту була корпорація Churchill Falls Labrador Corp., яка длярозробки проекту та управління будівництвом найняла фірму Acress Canadian
Betchel.

По суті, значний виграш за часом утворився від застосуванняточних математичних методів в управлінні складними комплексами робіт, щостало можливим завдяки розвитку обчислювальної техніки. Однак, перший
ЕОМ були дорогі і доступні тільки великим організаціям. Таким чином,історично перші проекти являли собою грандіозні за масштабамиробіт, кількості виконавців і капіталовкладенням державніпрограми.

Спочатку, великі компанії здійснювали розробку програмногозабезпечення для підтримки власних проектів, але незабаром перші системиуправління проектами з'явилися і на ринку програмного забезпечення.
Системи, що стояли біля витоків планування, розроблялися для потужнихвеликих комп'ютерів і мереж міні-ЕОМ.

Основними показниками систем цього класу були їх високапотужність і, в той же час, здатність досить детально описуватипроекти, використовуючи складні методи мережевого планування. Ці системи булиорієнтовані на високопрофесійних менеджерів, які керують розробкоюнайбільших проектів, добре знайомих з алгоритмами мережевого планування іспецифічною термінологією. Як правило, розробка проекту та консультаціїз управління проектом здійснювалися спеціальними консалтинговими фірмами.

Етап найбільш бурхливого розвитку систем для управління проектами почавсяз появою персональних комп'ютерів, коли комп'ютер став робочимінструментом для широкого кола керівників. Значне розширеннякола користувачів управлінських систем породило потребу створеннясистем для управління проектами нового типу, одним із найважливіших показниківтаких систем була простота використання. Керуючі системи новогопокоління розроблялися як засіб управління проектом, зрозуміла будь-якомуменеджеру, що не вимагає спеціальної підготовки і забезпечує легке ішвидке включення в роботу. Time Line належить саме до цього класусистем. Розробники нових версій систем цього класу, намагаючись зберегтизовнішню простоту систем, незмінно розширювали їх функціональні можливостіі потужність, і при цьому зберігали низькі ціни, які робили системи доступнимифірмам практично будь-якого рівня.

В даний час в США вже склалися глибокі традиції використаннясистем управління проектами в багатьох областях життєдіяльності. Причому,основну частку серед планованих проектів складають невеликі за розмірамипроекти. Наприклад, дослідження, проведені тижневиком InfoWorld,показали, що п'ятдесяти відсоткам користувачів у США потрібні системи,що дозволяють підтримувати плани, що складаються з 500 - 1,000 робіт і тільки 28відсотків користувачів розробляють розкладу, що містять більше 1,000робіт. Що стосується ресурсів, то 38 відсотків користувачів припадаєуправляти 50 - 100 видами ресурсів в рамках проекту, і лише 28 відсотківкористувачів потрібно контролювати більш ніж 100 видів ресурсів. Урезультаті досліджень були визначені також середні розміри розкладівпроектів: для малих проектів - 81 робота і 14 видів ресурсів, для середніх -
417 робіт і 47 видів ресурсів, для великих проектів - 1,198 робіт і 165видів ресурсів. Дані цифри можуть служити відправною точкою для менеджера,обмірковує корисність переходу на проектну форму управліннядіяльністю власної організації. Як бачимо, застосування системиуправління проектами на практиці може бути ефективним і для дуженевеликих проектів.
Природно, що з розширенням кола користувачів систем проектногоменеджменту відбувається розширення методів і прийомів їх використання.
Західні комп'ютерні журнали регулярно публікують статті, присвяченісистемам для управління проектами, що включають поради користувачам такихсистем і аналіз використання методики мережного планування для вирішеннязавдань у різних сферах управління.

Типи проектів з основних сфер діяльності, в якихздійснюється проект, можна розділити на:

1. технічний (проект будівництва бізнес-центру);

2. організаційний (проект перебудови системи вищої освіти);

3. економічний (проект фінансової стабілізації Росії);

4. соціальний;

5. змішаний (проект ліквідації запасів ядерної зброї).

Організаційний проект. Характеризується тим, що цілі визначенозаздалегідь, проте кількісні і якісні результати визначити дужеважко, тому що вони пов'язані з організаційним поліпшенням системи, термін ітривалість задаються попередньо; ресурси надаються по міріможливості; витрати на проект фіксуються і піддаються контролю наекономічність, однак вимагають коректування по мірі просування проекту.

Економічний проект. Має своїми особливостями: мета - поліпшенняекономічних показників функціонування системи; головні цілі намічаютьсяпопередньо, але потребують коригування в міру просування проекту; той жесаме відноситься і до термінів проекту; ресурси надаються по мірінеобхідності в рамках можливого; витрати визначаються заздалегідь,контролюються на економічність і уточнюються по мірі виконання проекту.

Соціальний проект. Відрізняються тим, що цілі тільки намічаються і повиннікоригуватися у міру досягнення проміжних результатів,кількісна і якісна оцінка утруднена; терміни і тривалістьпроекту залежать від імовірнісних факторів або тільки намічаються і вНадалі підлягають уточненню; витрати на проект, як правило, залежать відбюджетних асигнувань; ресурси виділяються по мірі потреби у рамкахможливого. Соціальні проекти мають найбільшу невизначеністю.

Будь-який проект від виникнення ідеї до повного свого завершенняпроходить через певні ряд послідовних ступенів свого розвитку,повна сукупність ступенів розвитку утворює життєвий цикл проекту.
Життєвий цикл проекту прийнято ділити на фази, фази - на стадії, стадії --на етапи. Стадії життєвого циклу проекту можуть відрізнятися в залежностівід сфери діяльності та прийнятої системи організації робіт. Однак, укожного проекту можна виділити початкову (передінвестиційну) стадію,стадію реалізації проекту і стадію завершення робіт за проектом. Це можездатися очевидним, але поняття життєвого циклу проекту є одним знайважливіших для менеджера, оскільки саме поточна стадія визначає завданняі види діяльності менеджера, що використовуються методики та інструментальнікошти.

Керівники проектів розбивають цикл життя проекту на етапи різнимиспособами. Наприклад, у проектах з розробки програмного забезпеченнячасто виділяються такі етапи як усвідомлення потреби в інформаційнійсистемі, формулювання вимог, проектування системи, кодування,тестування, експлуатаційна підтримка. Однак, найбільш традиційнимє розбиття проекту на чотири великі етапи: формулювання проекту,планування, здійснення і завершення.

Формулювання проекту по суті має на увазі функцію виборупроекту. Проекти ініціюються чинності виникнення потреб, якіпотрібно задовольнити. Однак, в умовах дефіциту ресурсів неможливозадовольнити всі потреби без винятку. Доводиться робити вибір. Одніпроекти вибираються, інші відкидаються. Рішення приймаються виходячи знаявності ресурсів, і в першу чергу фінансових можливостей, порівняльноїважливості задоволення одних потреб та ігнорування інших,порівняльної ефективності проектів. Рішення по відбору проектів дореалізації тим важливіше, ніж масштабніше передбачається проект, оскількивеликі проекти визначають напрямок діяльності на майбутнє (іноді нароки) і пов'язують наявні фінансові та трудові ресурси.

Визначальним показником тут є альтернативна вартістьінвестицій. Іншими словами, вибираючи проект "А", а не проект "В", організаціявідмовляється від тих вигод, які міг би принести проект "В".

Для порівняльного аналізу проектів на даному етапі застосовуються методипроектного аналізу, що включають у себе фінансовий, економічний,комерційний, організаційний, екологічний, аналіз ризиків та інші видианалізу проекту. Системи для планування та управління проектами на ційстадії як правило використовуються в обмеженому вигляді, тому, ми не будемобільш докладно зупинятися на даних методи в цій книзі.

Планування. Планування в тому чи іншому вигляді проводиться на протязіусього терміну реалізації проекту. На самому початку життєвого циклу проектузвичайно розробляється неофіційний попередній план - грубеуявлення про те, що потрібно буде виконати в разі реалізації проекту.
Рішення про вибір проекту в значній мірі грунтується на оцінкахпопереднього плану. Формальне і детальне планування проектупочинається після прийняття рішення про його реалізацію. Визначаються ключовіточки (віхи) проекту, формулюються завдання (роботи) і їх взаємназалежність. Саме на цьому етапі використовуються системи для управлінняпроектами, що надають керівнику проекту набір засобів длярозробки формального плану: засоби побудови ієрархічної структуриробіт, мережеві графіки та діаграми Гантта, кошти призначення ігістограми завантаження ресурсів.

Як правило план проекту не залишається незмінним, і в міруздійснення проекту піддається постійному коригуванню з урахуваннямпоточної ситуації.

Здійснення. Після затвердження формального плану на менеджералягати завдання по його реалізації. У міру здійснення проектукерівники зобов'язані постійно контролювати хід робіт. Контрольполягає в зборі фактичних даних про хід робіт і порівнянні їх зплановими. На жаль, в управлінні проектами можна бути абсолютновпевнений?? ним в тому, що відхилення між плановими і фактичними показникамитрапляються завжди. Тому, завданням менеджера є аналіз можливоговпливу відхилень у виконаних обсягах робіт на хід реалізації проекту вцілому і у виробленні відповідних управлінських рішень. Наприклад, якщовідставання від графіка виходить за прийнятний рівень відхилення, може бутиприйнято рішення про прискорення виконання певних критичних завдань, зарахунок виділення на них більшого обсягу ресурсів.

Завершення. Рано чи пізно, але проекти закінчуються. Проектзакінчується, коли досягнуті поставлені перед ним цілі. Інодізакінчення проекту буває раптовим і передчасним, як у тих випадках,коли приймається рішення припинити проект до його завершення за графіком.
Як би там не було, але коли проект закінчується, його керівник повиненвиконати ряд заходів, що завершують проект. Конкретний характер цихобов'язків залежить від характеру самого проекту. Якщо в проектівикористовувалося обладнання, треба провести його інвентаризацію, і,можливо, передати її для нового застосування. У разі підрядних проектівтреба визначити, чи задовольняють результати умов підряду абоконтракту. Може бути необхідно скласти остаточні звіти, апроміжні звіти за проектом організувати у вигляді архіву.

Для прикладу можна розглянути проект реконструкції телевізійногоцентру в Останкіно, який включає в себе реконструкцію телевізійноготехцентра московського телемовлення, створення медіа-центру та розвитокрегіональної телемережі. Загальна вартість реалізації інвестиційної програмипроекту - 173,7 млн. $, власних коштів немає. Вид інвестицій - прямі,термін окупності проекту - 45 місяців. Даний проект за типом єзмішаним.

Інвестиційні можливості регіонів Росії.

За даними рейтингового агентства "Експерт РА" незаперечним лідерамиінвестиційної привабливості є Москва і Новгородська область.
Незважаючи на деяке збільшення індексу ризику, інвестиційний потенціал
Москви, яка знаходиться поза конкуренцією, склав 17% загальноросійського.
Високий запас міцності дозволив залишитися лідером як за потенціалом, так іза ризиком. Другим найбільш привабливим регіоном Росії єновгородська область. Причому ця область тримає лідерство серед регіонів знизьким потенціалом вже п'ять років поспіль. А регіонами з низьким потенціалом іекстремальним ризиком є Чечня і Чукотський автономний округ.

Практичне завдання № 1.

Розподілите перераховані види діяльності по стадіях проектного циклу:

1. визначення

2. підготовка

3. експертиза

4. переговори

5. реалізація

6. завершальна оцінка поставивши в колонці «Відповіді» відповідні номери стадії циклу.

| Види діяльності у циклі проекту | Відповіді |
| 1 | Визначити проект для докладної підготовки | 1 |
| 2 | Визначити альтернативні шляхи для досягнення цілей | 1 |
| | Проекту | |
| 3 | Зібрати інформацію про Національний план розвитку | 2 |
| 4 | Прийти до згоди щодо документа по позиці | 4 |
| 5 | Детально визначити конкретні цілі проекту | 2 |
| 6 | Визначити загальні пріоритети різних проектів у | 1 |
| | Відносно відповідного плану і сектора | |
| 7 | Оцінити прийнятність проекту з технічної, | 3 |
| | Комерційної, економічної, фінансової, | |
| | Управлінської та організаційної точки зору | |
| 8 | Переглянути документацію за проектом, включаючи звіти | 6 |
| | І кореспонденцію | |
| 9 | Завершити розробку техніко-економічних | 2 |
| | Обгрунтувань і звітів | |
| 10 | Скласти повний звіт про завершення проекту | 6 |
| 11 | Провести градацію проектів по їх значущості та | 1 |
| | Результатами досліджень, що проводилися до | |
| | Складання ТЕО | |
| 12 | Оцінити відносну, з соціально-економічної | 1 |
| | Точки зору, важливість секторів, представлених у | |
| | Національний план | |
| 13 | Обговорити умови кредитування | 4 |
| 14 | Контролювати хід проекту | 5 |
| 15 | Підтвердити позицію уряду щодо | 1 |
| | Різних секторів і проектів | |
| 16 | Пристосувати проект до наявних умов | 5 |
| 17 | Обговорити завершальний доповідь з керуючим проекту і | 6 |
| | Плановикам | |
| 18 | Досліджувати опрацювання ключових місць проекту, | 3 |
| | Які мають підтримку уряду | |
| 19 | Безпосереднє втілення проекту за регламентом | 5 |
| 20 | Почати процес забезпечення відповідно до | 5 |
| | Міжнародними правилами проведення конкурентних | |
| | Торгів | |
| 21 | Зібрати дані з технічних, комерційним, | 2 |
| | Економічних, фінансових, управлінських і | |
| | Організаційних аспектів | |
| 22 | Розподілити контракти | 4 |
| 23 | Розподілити перший випуск продукції | 5 |

Глава 2: Структуризація проекту.

Структуризація проекту являє собою дерево орієнтованих напродукт компонентів (обладнання, роботи, послуги, інформація), а також цеорганізація зв'язків і відносин між елементами.

Зазвичай структура розбивки проекту поєднує поділ на:

- компоненти продукції проекту;

- етапи життєвого циклу;

- елементи організаційної структури.

Древообразная структура дозволяє розподілити загальний обсяг робіт зпроекту на піддаються управлінню незалежні блоки, які передаються підуправління фахівцям.

Комплекс взаємозв'язків між роботами часто називають логічноюструктурою проекту, оскільки він визначає послідовність виконанняробіт.
Структурування допомагає вирішити наступні завдання:

- поділ об'єкта на піддаються управлінню блоки;

- розподіл відповідальності;

- оцінка необхідних витрат коштів, часу, матеріальних ресурсів;

- створення єдиної бази для планування, складання кошторисів і контролю за витратами;

- ув'язування робіт по проекту з системою ведення бухгалтерських рахунків;

- перехід від загальних цілей до конкретних завдань.

Для структуризації використовують такі інструменти:

Мережева діаграма (мережа, гpаф мережі, PERT діаграма) - графічневідображення робіт проекту та їх взаємозв'язків. У плануванні і управлінніпроектами під терміном мережа розуміється повний комплекс робіт і віх проектуз встановленими між ними залежностями. Мережеві діаграми відображаютьмережеву модель у графічному вигляді як безліч вершин, що відповідаютьробіт, пов'язаних лініями, що представляють взаємозв'язки між роботами.
Цей граф, званий мережею типу вершина-робота або діаграмоюпередування, є найбільш поширеним уявленням мережі насьогоднішній день. Існує інший тип мережевої діаграми, званий мережатипу вершина-подія, що на практиці використовується рідше. При цьомупідході робота подається у вигляді лінії між двома подіями (вузламиграфа), які в свою чергу відображають початок і кінець даної роботи.
PERT-діаграми є прикладами цього типу діаграм. Хоча в ціломувідмінності між цими двома підходами представлення мережі незначні,подання більш складних зв'язків між роботами мережею типу вершина -подія може бути досить важко, що і є причиною більшрідкісного використання даного типу. Мережева діаграма не є блок -схемою в тому сенсі, в якому цей засіб використовується для моделюванняділових процесів. Принциповою відмінністю від блок-схеми є те, щомережева діаграма моделює тільки логічні залежності міжелементарними роботами. Вона не відображає входи, процеси і виходи, і недопускає повторюваних циклів чи петель.

Структура розбиття робіт - ієрархічна структура послідовноїдекомпозиції завдань проекту на підзавдання. Структура розбиття робіт (СРР)є початковим інструментом для організації робіт, що забезпечуєподіл загального обсягу робіт за проектом відповідно до структури їхвиконання в організації. На нижньому рівні деталізації виділяються роботи,відповідні деталізованим елементам діяльності, що відображаються вмережної моделі. СРР надає ієрархічний формат, який допомагаєрозробнику в:

- структуризації робіт на основні компоненти і подкомпоненти

- забезпеченні спрямованості діяльності на досягнення всього комплексу цілей

- розробці системи відповідальності за виконання робіт проекту

- розробці системи звітності та узагальнення інформації по проекту.

Структурна схема організації (ССО) має формат подібний формату СРР.
Кожному елементу нижчого рівня в СРР повинні відповідати одна абокілька елементів з ССО. Таким чином, ССО є засобомвизначення відповідальних за виконання робіт в складних організаціях тазабезпечує основу для розробки структури системи звітності.

Дерево цілей являє собою графи, схеми, що показують, якгенеральна мета проекту розбивається підцілі наступного рівня (дерево --зв'язаний граф, який виражає супідрядність та взаємозв'язку елементів. У даномувипадку такими елементами є цілі і підцілі). Представлення цілейпочинається з верхнього рівня, далі вони послідовно розукрупнювати.
При цьому основним правилом розукрупнення цілей є повнота: кожнамета верхнього рівня повинна бути представлена у вигляді підцілей наступногорівня вичерпно.

Дерево рішень - граф, схема що відображають структуру задачі оптимізаціїбагатокрокової процесу. Гілки дерева відображають різні події, якіможуть мати місце, а вузли (вершини) - точки, в яких виникаєнеобхідність вибору. Причому вузли різні - в одних вибір здійснює сампроект-менеджер з деякого набору альтернатив, в інших вибір від нього незалежить. У таких випадках проект-менеджер може здійснювати оцінкуімовірності того чи іншого її рішення.

Мережева модель грунтується на пакетах робіт, послідовністьвиконання відповідає технологічній схемі.

Матриця відповідальності - зв'язує пакети робіт з виконавцями,може враховувати календарні строки виконання робіт.

Процес структуризації проекту можна розділити на наступніскладові:

1. Визначення проекту, тобто характер, цілі, зміст і кінцеві продукти;

2. Рівень деталізації, що включає:

- рівень деталізації планів;

- рівень елементів у структурі розбиття проекту;

3. Структура процесу - схема життєвого циклу проекту;

4. Організаційна структура, що охоплює всі ділянки і оточення проекту;

5. Структура продукту, що включає схему компонентів, машини, обладнання, програмне та інформаційне забезпечення;

6. План бухгалтерських рахунків;

7. Структура розбивки проекту;

8. Деталізація зведеного генерального плану;

9. Матриця розподілу відповідальності.
10. Мережевий графік і план використання ресурсів;
11. Система наряд-завдань;
12. Система контролю та звітності.

Практичне завдання № 2.

1. Сформулюйте поняття «проект» і «управління проектом» стосовно до ділового центру «Парус».

2. Судячи з опису, чи використовувалася система управління проектами на діловому центрі «Парус»? Поясніть, що міг би дати перехід до системи управління проектами на цьому проекті?

3. До якого типу ви віднесли б цей проект?

4. Запропонуйте розбиття проекту «Вітрила» на фази життєвого циклу і елементи, що дозволяють організувати ефективне управління.

Під проектом в даному випадку треба розуміти сукупність інженерних таархітектурних рішень, економічних і фінансових планів та розрахунків, атакож робіт з реконструкції та будівництва ділового центру «Парус»,результатом якого буде дохід від експлуатації ділового центру.

Управління даним проектом на увазі планування та розробкувсієї необхідної документації, організацію процесу реконструкціїіснуючої будівлі, керівництво і координацію людськими та матеріальнимиресурсами протягом всього терміну існування проекту із застосуваннямсучасних методів і техніки управління для досягнення поставлених цілей.

Судячи з опису під час будівництва ділового центру «Парус» жоднасистема управління проектами не була використана. Це виразилося в тому,що у проекту немає чітко вираженої кошторису; не були використані послугипроектно-будівельної організації для виконання проекту «під ключ»;підрозділ Гендирекцію «Центр», що займається діловим центром «Парус» некоординує процес розробки і реалізації проекту. У цьому випадкувиникає ряд складностей:

- не визначені наявні фінансові ресурси і витрати, необхідні для здійснення проекту;

- немає розподілу проекту по фазах життєвого циклу, що ускладнює розрахунок термінів здійснення проекту;

- повністю не сформульовані цілі проекту, без чого утруднений вибір засобів досягнення намічених результатів;

- роботи за проектом чітко не розподілені між учасниками і не розділені на складові частини, що ускладнює процеси планування, управління та контролю за якістю проекту;

- не був проведений аналіз ринку і можливих ризиків з подальшим вибором альтернативного варіанту проекту;

- не проведено аналіз життєздатності проекту, що не гарантує його успішної реалізації.

Перехід до однієї з систем управління проектами допоміг би уникнути всіхцих недоліків.

Проект створення ділового центру «Парус» відноситься до класумонопроектов; цей проект також є інвестиційним, оскільки в його ходіпередбачено реконструкцію будівлі; класифікація за тривалістюутруднена через вищевикладених причин.

Для даного проекту можна запропонувати наступну розбивку на фазижиттєвого циклу:

Передінвестиційна фаза:

Аналіз законодавчої бази.

Вивчення прогнозів розвитку економіки та міського господарства в даномурайоні.

Аналіз ринку в області здійснення проекту.

Формування інвестиційного задуму, визначається тривалістьпроекту, всі його стадії, аналіз інвестиційного клімату, прогнозуванняможливих витрат і отриманих результатів. Сам інвестиційний задумвисвітлює наступне коло питань:

- об'єкт інвестицій - діловий центр «Парус»;

- мета інвестицій - отримання доходів від експлуатації ділового центру;

- термін окупності ;

- дохідність проекту;

- призначення, основні характеристики проекту;

- передбачувані джерела фінансування.

Підготовка декларації про наміри, яка містить крім кошторисувитрат відомості про вплив проекту на навколишнє середовище, терміни проекту іінвестиційний задум.

Попереднє узгодження інвестиційного задуму всіма учасникамипроекту.

Розробка обгрунтувань інвестицій з урахуванням вимог державнихорганів і зацікавлених організацій в обсязі, достатньому для прийняттяінвестором рішення про подальшу доцільність та розробка проектноїдокументації. Результатом є оцінка життєздатності проекту.

Екологічне обгрунтування проекту.

Детальний аналіз всіх складових проекту.

Розробка попереднього інвестиційного рішення на основірезультатів передпроектних обгрунтувань.

Розробка попереднього плану проекту, який включає:

- план проектно-вишукувальних робіт;

- попередній план реалізації всього проекту для оцінки його тривалості , структури та складу необхідних виконавців проекту;

- попередній план фінансування проекту;

- попередній кошторис витрат за проектом.

Завдання на розробку ТЕО.

Розробка проектної документації і підготовка до будівництва:

- розробка плану проектно-вишукувальних робіт за проектом;

- розробка ТЕО проекту створення ділового центру «Парус»;

- погодження, експертизи і затвердження ТЕО;

- видача завдання на проектування;

- розробка, узгодження і затвердження проекту (робочоїдокументації);

- прийняття остаточного рішення про інвестування;

- дозвіл на будівництво додаткових площ;

- завдання на розробку проекту виконання робіт;

- розробка плану проекту створення ділового центру.

Інвестиційна фаза:

Проведення торгів та укладання контрактів. Підготовчі роботи:

- укладення контрактів на проектно-вишукувальні роботи;

- укладення контрактів на забудову та реконструкцію об'єкта;

- укладення контракту з підрядчиком;

- укладання контрактів з консультантами;

- розробка плану робіт за проектом;

- підготовчі роботи до будівництва.

Будівельно-монтажні роботи:

- виконання будівельно-монтажних і реконструктивних робіт за проектом;

- моніторинг іконтроль за веденням робіт;

- коректування плану проекту і оперативного плану будівництва та реконструкції;

- оплата виконаних робіт за проектом.

Завершальна фаза:

- пуско-налагоджувальні роботи за проектом;

- здача ділового центру в експлуатацію;

- демобілізація ресурсів;

- аналіз результатів.

Експлуатаційна фаза:

Розвиток проекту - проведення конкурсів та укладання договорів оренди.

Завершення проекту.

Глава 3: Оточення та учасники проекту.

Проект виникає, існує і розвивається в певному оточенні,яке називається зовнішнім середовищем.

Зовнішня середа

Склад проекту не залишається незмінним у процесі його реалізації тарозвитку, в ньому можуть з'являтися нові елементи або об'єкти і з йогоскладу можуть видалятися. Проект як будь-яка система може бути розділений наелементи. При цьому між ними повинні визначатися і підтримуватися зв'язку.

Між проектом і зовнішнім середовищем показана перехідна зона, черезяку здійснюється зв'язок і переміщення елементів, що беруть участь у роботіз його реалізації.

Зовнішнє середовище формується факторами:

- політичними;

- економічними;

- соціальними;

- науково-технічними.

Проект тісно пов'язаний з науково-технічним забезпеченням, а самедосягнення в предметної області проекту та привнесення ноу-хау.

Проект об'єднує знання та досвід у реалізації певних ідей, прицьому формується зона реалізації проекту, в якій приймаються рішення зуправління проектом, і сприяє реалізації персоналу проекту, якийє частиною трудових ресурсів взагалі. Проект орієнтується назаконодавчо-правові основи, що становить правову зону проекту, на їхоснові укладаються контракти та інші правові документи. Фінансуванняпроекту створює фінансову зону і орієнтується на інвестиційний ринок.
Проект об'єднує знання та досвід з розробки самого проекту і формуєзону розробки проекту, в якій розробляється вся проектнадокументація. Зона розробки проекту тісно взаємодіє і формуєматеріальне господарство, яке утворює зону закупівель і поставок. Проектпоєднує досвід та методи будівництва, формуючи зону будівництва, тобтосамої будівлі і споруди. Зона будівництва передбачаєнаявність ділянки будівництва, а він утворює зону землекористування.
Проект поєднує інженерні знання і досвід, формуючи зону інжинірингу,яка займається технологічним процесом, а технологічний процесорієнтований на конкретне виробництво і тим самим формуєтьсявиробнича зона. Прединвестіціонная стадія проекту тісно пов'язана зсферою бізнесу і зовнішнім середовищем. У завершальній фазі, коли вже отриманапродукція, проект пов'язаний із зоною збуту і конкретно з ринком збуту.

Учасники проекту - це основний елемент його структури, якийзабезпечує реалізацію задуму проекту. Учасники проекту:

1. Головний учасник - це Замовник, тобто майбутній власник і користувач результатів проекту. Ним може бути фізично