Управління персоналом підбір кадрів

Керування

ПІВНІЧНО-ЗАХІДНА АКАДЕМІЯ

ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ

Д И П ЛО М Н А Р О Б О Т А

Тема: «Формування та розвиток персоналу »

Виконав: Тимофєєв К.В.

Науковий керівник: Данилов

Рецензент: Кітін Е.А.

Санкт - Петербург

2001

ЗМІСТ

ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 3
Розділ 1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО
СКЛАДУ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 5
1. Кадрове планування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
2. Набір персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
3. Відбір персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
4. Визначення заробітної плати ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 19
Розділ 2. РОЗВИТОК ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ ... ... ... ... ... ... ... ... 23
2.1 Деякі аспекти професійної орієнтації і адаптації вколективі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 23
2.2 Навчання персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 30
2.3 Оцінка результатів діяльності ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 37.
2.4 Підготовка керівних кадрів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 47
2.5 Просування по службі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 48
2.6 Фактори, що впливають на роботи з персоналом ... ... ... ... ... ... ... ... 49
Розділ 3. ФОРМИ І МЕТОДИ ПІДВИЩЕННЯ ЯКОСТІ
ТРУДОВИЙ ЖИТТЯ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 56
3.1 Питання підвищення якості трудового життя ... ... ... ... ... ... ... 56
3.2 Питання потреби компанії в інноваціях ... ... ... ... ... ... ... 57
3.3 Питання вдосконалення організації праці ... ... ... ... ... ... ... 59
ВИСНОВОК ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 62
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 64

ВСТУП

Проблеми соціально-економічних перетворень, що відбуваються в
Російському суспільстві, дозволили усвідомити і оцінити завдання, що стоять передпрацівниками кадрових служб підприємств. Без людей немає організації. Безпотрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити.
Безсумнівно, що управління персоналом є одним з найважливіших аспектівтеорії та практики управління. Під персоналом будемо розуміти сукупністьвсіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітникиорганізації, партнери, експерти, які залучаються до реалізації деякихпроектів, проведення досліджень і т.д.

Будь-яка організація створюється для виконання будь-яких цілей іпотребує в управлінні, а від того наскільки ефективно нею керують, ізалежить досягнення поставлених завдань. Знайти правильні методи налагодженнязв'язків між цілями організації і людьми, які їх виконують повиненкерівник. На початок 2001 р в Росії налічувалося близько 1 млн.зареєстрованих малих підприємств. Тобто в країні приблизно 1 млн. чоловіккерує малим і середнім бізнесом. Більшість з них не навчалосяспеціально управління персоналом. У всьому цьому і в багатьох інших речах відбачить актуальність теми роботи та необхідність дослідження цієї проблеми.
огляду на те, що управління персоналом включає в себе кілька етапів,таких як:

1. Планування трудових ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб в людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеної в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів. (2,11,15)
Автор цього дипломного проекту поставив мету дослідити і узагальнитивсі з зазначених аспектів, розподіливши їх на під етапи, заснованінеобхідністю обліку: а) формування кадрового складу; б) розвитоктрудових ресурсів; в) деяких методів підвищення якості трудового життя.

У процесі дослідження передбачалося поетапно, з залученнямнаукового, методичного та практичного матеріалу проаналізувати іузагальнити практику кадрових служб підприємств З-Петербурга. Для досягненняцілей дослідження автор зробив спробу вирішення наступних завдань:

- аналіз та узагальнення стану формування кадрового потенціалу підприємства;

- виявлення і дослідження проблем розвитку трудових ресурсів;

-- розгляд питань, пов'язаних з формами та методами підвищення якості трудового життя.

Робота складається з вступу, трьох розділів, тринадцяти параграфів, висновку, списку літератури.

Розділ 1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО СКЛАДУ

1. Кадрове планування

Планування персоналу визначається як «процес забезпеченняорганізації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятимна правильні посади в правильний час ». За іншим визначенням,планування персоналу - це "система підбору кваліфікованих кадрів, привикористанні двох видів джерел - внутрішніх і зовнішніх, що має на своїйметою забезпечити потреби організації в необхідній кількостіфахівців у конкретні тимчасові рамки ». Вітчизняні фахівці вобласті кадрового планування використовують таке формулювання - «кадровепланування - спрямована діяльність організації по підготовці кадрів,забезпечення пропорційного і динамічного розвитку персоналу, розрахунку йогопрофесійно-кваліфікованої структури, визначення загальної тадодаткової потреби, контролю за його використанням ».

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно такожвизначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошовихзасобах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хтоз керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях
- Теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людськихресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієїуваги, на яку воно заслуговує.

Процес кадрового планування включає в себе три етапи (табл.
1.1.1):

1. Оцінка наявних ресурсів.

2. Оцінка майбутніх потреб.

3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Планування трудових ресурсів в чинній організації логічно почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинне визначити, скільки людей зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети. Крім цього, керівництво повинне оцінити і якість праці своїх працівників.

Табл. 1.1.1 Планування персоналу.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельностіперсоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективнихцілей. Природно, що при великих організаційних змін, наприклад,при створенні нового заводу, оцінка майбутньої потреби в робочій силіпредставляє собою складну і важливу задачу. У цих випадках необхіднооцінити зовнішній ринок праці і визначити наявну на ньому робочу силу.
Визначивши свої майбутні потреби, керівництво має розробитипрограму їх задоволення. Потреби - це мета, програма - засібїї досягнення. Програма повинна включати конкретний графік та заходи щодозалучення, найму, підготовки та просуванню працівників, потрібних дляреалізації цілей організації. Для того щоб найняти відповіднихпрацівників, необхідно в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати підчас роботи та які особисті і суспільні характеристики цих робіт. Цізнання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, який єнаріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важкореалізувати всі інші функції управління. Всебічна оцінка всіхспеціальностей створює надійне підгрунтя для прийняття майбутніх рішень пронаймання, відбір, призначення зарплати, оцінці діяльності та підвищення впосади.

Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з нихполягає у спостереженні за працівником і формальному визначенні тареєстрації усіх виконуваних ним завдань і дій. Інший методпередбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди зпрацівником чи його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитисяменш точним через спотворень, що вносяться сприйняттям опитуваного чиопитуваних. Третій метод полягає в тому, що працівника просятьзаповнити опитувальник або дати опис його роботи та вимог до неї.
Інформація, отримана під час аналізу змісту роботи, є основою длябільшості подальших заходів щодо планування, набору персоналу. Наїї основі створюється посадова інструкція, яка представляє собоюперелік основних обов'язків, потрібних знань і навичок, а також правпрацівника.

2. Набір персоналу

Мета набору полягає в створенні необхідного резерву кандидатівна всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільшпотрібних для неї робітників. Необхідний обсяг роботи з наборузначною мірою визначається різницею між наявною робочою силою імайбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихідна пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням строку договору найму,розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх івнутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень угазетах і професійних журналах, звернення до агенцій попрацевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри напрямок уклали контракт людей на спеціальні курси приколеджах. Більшість організацій вважають за краще проводити набір в основномуусередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходитьсядешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, покращує моральнийклімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теоріїочікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять уіснування залежності їх службового зростання від ступеня ефективностіроботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці.
Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахуноквнутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові людизі свіжими поглядами, що може призвести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів єрозсилка інформації про відкривається вакансії із запрошеннямкваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомленнявсіх своїх службовців про будь-який відкривається вакансії, що дає їм можливістьподати заяви до того як будуть розглядатися заяви людей зсторони. Одним з методів є звернення до своїх працівників з проханнямпорекомендувати на роботу друзів і знайомих. Одна з основних проблем принаборі службовців пов'язана з бажанням наймають «вигідніше продати» своюкомпанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити труднощіроботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнутинеобгрунтовані очікування.

Компанії, які взяли участь в опитуванні, пережили етап розвитку, колиштат співробітників комплектувався за рахунок родичів, друзів і знайомих.

Табл.1.2.1 «Оцінка респондентами використання засобів масовоїінформації »(у% від числа використовують)

| пошук | ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ | ОЦІНКА Витратні * | ОЦІНКА |
| ПЕРСОНАЛУ ПРИ | * | | ШВИДКОСТІ * |
| ДОПОМОГИ | | | |
| ЗАСОБІВ | | | |
| МАСОВОЇ | | | |
| ІНФОРМАЦІЇ | | | |
| | Ефективно | Малоеффе | Дорого | Дешево | Довго | Швидко |
| | | Ктівно | | | | |
| Розміщують | 67 | 22 | 9 | 65 | 5 | 67 |
| оголошення про | | | | | | |
| вакансії в | | | | | | |
| газетах | | | | | | |
| Шукають по | 52 | 41 | 3 | 76 | 28 | 52 |
| оголошенням в | | | | | | |
| ЗМІ | | | | | | |
| Розміщують | 40 | 40 | 60 | 0 | 0 | 60 |
| оголошення про | | | | | | |
| вакансії на | | | | | | |
| радіо | | | | | | |
| Розміщують | 33 | 0 | 33 | 33 | 0 | 33 |
| оголошення про | | | | | | |
| вакансії на | | | | | | |
| ТВ | | | | | | |

* Сума по рядку кожного з факторів оцінки (ефективність ішвидкість) може бути менше 100, тому що частина респондентів не висловилисвоєї думки з даного приводу.

Рекомендації людей, безпосередньо роблять бізнес, визнаютьсяреспондентами найбільш ефективним, дешевим і швидким джерелом найму
(таблиця 1.2.2). При цьому треба пам'ятати, що цей ресурс не безмежний.

Табл. 1.2.2 «Оцінка респондентами використання рекомендацій» (у%від числа використовують).

| пошук | ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ | ОЦІНКА Витратні * | ОЦІНКА |
| ПЕРСОНАЛУ | * | | ШВИДКОСТІ * |
| ЧЕРЕЗ | | | |
| РЕКОМЕНДУЮ-цій | | | |
| | Ефективно | Мало-эфф | Дорого | Дешево | Довго | Швидко |
| | | Єктивні | | | | |
| Працює | 76 | 9 | 1 | 51 | 7 | 46 |
| персоналу | | | | | | |
| Партнерів по | 75 | 13 | 2 | 49 | 11 | 39 |
| бізнесу | | | | | | |
| Інша | 54 | 18 | 9 | 9 | 9 | 9 |
| Друзі, | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| знайомі | | | | | | |

* Сума по рядку кожного з факторів оцінки (ефективність,витратність та швидкість) може бути менше 100, тому що частина респондентів невисловили своєї думки з даного приводу.

Табл.1.2.3 «Оцінка респондентами послуг операторів, що діють наринку праці »(у% від числа використовують)

| ОПЕРАТОРИ, | ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ | ОЦІНКА Витратні * | ОЦІНКА |
| Дії-щие | * | | ШВИДКОСТІ * |
| НА РИНКУ | | | |
| ПРАЦІ | | | |
| | Ефективно | Мало-эфф | Дорого | Дешево | Довго | Швидко |
| | | Єктивні | | | | |
| Інша | 100 | 0 | 100 | 0 | 50 | 50 |
| Рекрутингові | 67 | 14 | 57 | 14 | 29 | 33 |
| компанії | | | | | | |
| Навчання | 67 | 22 | 0 | 50 | 33 | 22 |
| заклади | | | | | | |
| Комерційні | 63 | 13 | 38 | 25 | 13 | 50 |
| біржі | | | | | | |
| Частина | 33 | 33 | 17 | 17 | 33 | 0 |
| консультанти | | | | | | |
| Державний | 28 | 60 | 0 | 56 | 24 | 36 |
| а служба | | | | | | |
| зайнятості | | | | | | |
| Молодіжна | 24 | 36 | 0 | 48 | 16 | 36 |
| біржа праці | | | | | | |

Ріс.2.2.1 Використання респондентами джерел найму.

Радіо і телебачення практично не використовуються респондентами (5 з 3випадку відповідно). Найчастіше підприємства взаємодіють з газетами,розміщуючи оголошення про вакансії (58 респондентів) бо вважають цейспосіб більш ефективним, швидким, хоча і трохи більш витратним, ніж пошукперсоналу за оголошеннями на кшталт «ИЩУ РОБОТУ» в газетах (29 респондентів).

39 респоднентов заявили про те, що на їхніх підприємствах євласні бази даних (БД) фахівців. Її ефективність, витратність ішвидкість є найуспішнішим. Використання власної БД оцінюютьяк ефективне - 61%, дешеве - 54% і швидке - 46% підприємств. Закадром залишилося одне питання - чи вважали компанії витрати на створення іведення БД?

Частка підприємств, що працюють з посередниками не перевищує 25% відзагального числа опитаних (рис 2.2.2). На жаль, не вдалося з'ясувати, щомалося на увазі під ІНШЕ посередниками. Можливо це «мисливці за головами»,пошук персоналу по базах даних в електронних мережах, пошук персоналу наконференціях, виставках, семінарах і т.п. заходах.

Рис. 2.2.2 використання респондентами послуг операторів для пошуку ізалучення персоналу.

Звертає на себе увагу вкрай низька оцінка ефективності роботиз Державною службою зайнятості. Можливо, це відбувається тому, щоспочатку орієнтована на обслуговування промислових підприємств, ДСЗне встигає пристосуватися до швидко мінливих потреб новихпідприємницьких структур, яким потрібен персонал з іншимихарактеристиками та якостями.

Безумовним лідером з постачання на ринок праці молодих, енергійних,грамотних і амбітних співробітників, не обтяжених комплексом «робочого іслужбовця соціалістичного підприємства »є навчальні заклади. Крімцього співпрацю з ними не вимагає високих витрат. Найбільш явним недоліком роботи з навчальними закладами,за оцінкою?? м респондентів, є великі часові витрати. Але їх можназнизити, залучаючи можливих кандидатів на вакансію вже на стадіїпроходження студентами виробничої практики та написання ними курсових ідипломних робіт на замовлення компанії.

3. Відбір персоналу

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництвовідбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ходінабору. У більшості випадків вибирати слід людину, що маєнайкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займанійпосади, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим дляпросування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності відобставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні йогопрофесійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях.
Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головнезначення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а такожсумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими.
Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попередньогоконтролю якості людських ресурсів.

До чотирьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації,вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити,анкетування, співбесіди і центри оцінювання. (23)

Випробування. Поведінкові науки розробили багато видів різнихвипробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидатвиконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробуваньпередбачає вимір здатності виконання завдань, пов'язаних зпередбачуваної роботою. Як приклад можна привести машинопис абостенографію, демонстрацію уміння працювати на верстаті, демонстрацію мовнихздібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший видвипробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких якрівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість,впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Длятого щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів,потрібно значима кореляція між високими оцінками, набираємо в ходівипробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має датиоцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, добресправляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками,ніж ті, які набирають меншу кількість балів.

Анкети, хоча вони і не відносяться до справжніх засобів визначенняздібностей чи психологічних характеристик теж успішно застосовуються дляпорівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретнідеталей, які потрібно вказати в анкеті про стаж попередньої роботи,зарплату, характер освіти і завершеним навчальному закладі, хобі тат.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такібіографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від меншефективних службовців, що вже працюють в даній організації.

Співбесіди. Співбесіди дотепер є найбільш широкозастосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправлінськогоскладу рідко приймають на роботу без хоча б одного співбесіди. Підбіркерівника високого рангу може зажадати десятків співбесід,займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий рядпроблем, що знижують ефективність співбесід як інструменту відборукадрів. Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер.
Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основіперші враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди.
Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата у порівнянні зособою, з якою проводилося співбесіда безпосередньо перед цим. Якщопопередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступнийпосередній кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже хороша. Єу що проводять інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тихкандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшіймірою нагадують їх власні.

Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесідизводяться до наступного:

1. Установити взаєморозуміння з кандидатом і дати можливість йому відчути себе вільно.

2. В ході всього співбесіди концентрувати увагу на вимогах до роботи.

3. Чи не оцінювати по першому враженню.

4. Підготувати комплект структурованих питань, що будуть задаватися всім кандидатам. Бути, разом з тим, досить гнучкі, щоб досліджувати інші виникаючі питання.

Центри оцінки - оцінюється здатність до виконання повного колапосадових обов'язків за допомогою методів складного моделювання ситуацій.
Методи включають ролі керуючого й учасника зборів, доповіді групіслухачів (усно), офіційні інтерв'ю, тести по психології і рівнюінтелекту. Найчастіше керівництво малої організації обмежуєтьсяофіційним інтерв'ю на основі диференційованого підходу до кожногокандидатові.

Одним з побічних явищ суб'єктивного підходу до відбору єпроблема подальшої адаптації кандидата до вимог керівника івимогам конкретної професійної діяльності. Необхідно вдостатньо повною мірою знати і особливості стилю управління конкретногокерівника, і психологічні особливостіданого колективу. Цілком можливо, що може виникнути така ситуація,коли цілком здатний, з точки зору вимог діяльності кандидат, неможе бути рекомендований на посаду через «конфлікт» стилів управління іпідпорядкування. Крім того, кандидат, який пройшов відбір за критерієм симпатії,може в подальшому скласти велику проблему через небажанняпристосуватися до сформованої корпоративної культури або правиламивзаємодії в даному колективі.

Істотною стає проблема представлення даних на кандидатанезалежно від установки значимих осіб (вищестоящий керівник, майбутнійкерівник. Загальні родичі чи знайомі і т.д.). Перед керівникомабо замовником завжди буде стояти питання, до якого ступеня об'єктивностіможна дійти, проводячи співбесіду з кандидатом і описуючи його результати?
Якою мірою об'єктивні дані тестування? Наскільки об'єктивно абоадекватно дано висновок? Не варто забувати, що в середовищі замовників єтакі, хто хотів би отримати відомості про свого потенційного працівника якпісля ультразвукової діагностики. Все це потребує об'єднання зусиль зрозробці правил добору і подачі висновків.

Звідси випливає, що, потрібен чіткий поділ професій на те,де досить процедури співбесіди і ті, де необхідно застосовуватипсихологічне тестування, поряд з співбесідою.

Технологія відбору може бути побудована за принципом пошукувідповідності здібностей і вимог діяльності, а може бути побудованаза принципом визначення наявності психологічних протипоказань до даноговиду діяльності. Названі технології будуть відрізнятися обсягомзастосовуваних методик, часом тестування, відповідальністю за прийнятірішення. Найбільш складним є обгрунтування відмови в прийомі на роботу запсихологічних чи психофізіологічних підстав з опорою на прогнозповедінки, можливої ефективності діяльності та особливостейміжособистісних відносин кандидата. Обгрунтування відмови вимагає відпрацюванняправил формулювань, тому що звичайний висновок «ви не пройшли психологічноговідбору »миє викликати почуття протесту з боку кандидата і психологічновплинути на подальші пошуки роботи.

Одна зі значимих проблем на сьогоднішній день - проблема підборуметодик для психологічного тестування. Частина методів діагностики,що використовуються в традиційній практиці тестування, вимагає ретельногодослідження у зв'язку із змінним відношенням до тих норм, які буливідпрацьовані і застосовувалися ще 10 років тому.

З вище викладеного випливає завдання створення тестових центрів,функції яких будуть зводитися до розробки, підготовки та апробаціїконкретних методик для добору персоналу на конкретні посади інапрями діяльності, а так само розробка сценаріїв ділових ігор дляпроцедур відбору.

На сьогоднішній день немає єдиної стратегії з відбору персоналу навіть наоднакові посади, але в різних організаціях. Це не означає, щопотрібна повна уніфікація розроблюваних процедур.

Основна частина учасників опитування відбирає кандидатів за схемою,що дісталася в спадок від традиційних відділів кадрів. Дані рис. 2.3.1свідчать про те, що велике значення приділяється формальнимпідтвердженням кваліфікації та досвіду роботи, які компанії черпають зтрудових книжок (76), дипломом та свідоцтв про здобуту освіту (66).

Ріс.2.3.1. «Процедури відбору, що використовуються респондентами»

Співбесіда, хоча і практикується здебільшого опитаних (76компаній), швидше за все виконує ту ж роль формальної процедури, незалежновід тривалості. Більше половини респондентів, що використовуютьспівбесіду (56 і більше%%), взагалі не змогли як або оцінитиефективність цього методу відбору. Мабуть, вони просто не знають,які результати можна одержати при бесіді віч-на-віч.

Табл. 2.3.1 «Оцінка респондентами ефективності співбесіди» (у% від числа згадав)

| СПІВБЕСІДУ | ВСЬОГО (АБС) * | ОЦІНКА | ОЦІНКА | Не змогли |
| | | ЕФЕКТИВНО | НЕЕФЕКТИВНОГО | ОТВЕТИТЬ |
| ДО 1 ЧАС | 27 | 44 | 0 | 56 |
| ДО 30 МІН | 43 | 30 | 7 | 63 |
| ПОНАД 1 ЧАС | 6 | 0 | 0 | 100 |

* Сума за стовпцем менше 100, тому що частина респондентів невисловили своєї думки з даного приводу.

Найчастіше у співбесіді беруть участь керівники підприємства - у 72компаніях, лінійні менеджери (ймовірно безпосередні майбутнікерівники кандидата) - у 68 компаніях. Третина компаній запрошуютьпсихологів. У 9 компаніях у співбесіді бере участь «хто то інший»,що залишився невідомим. Ймовірно це представники служб безпеки,головні фахівці і т.д.

Рис. 2.3.2. «Участь керівників та інших співробітників успівбесіді »

У співбесіді з боку компанії беруть участь, як правило,кілька людей. Участь психолога обумовлена необхідністювизначення особистісних психологічних особливостей кандидата, йогомотивацій і т.п. характеристик. І вони справляються з цим завданням вельмиефективно.

Звертає на себе увагу такий факт: ефективність участі успівбесіді начальників відділів кадрів (керуючих персоналом) практично збігається з ефективністю участі в співбесідікерівників підприємства (76% і 75% відповідно). І це цілкомзакономірно, так як досвідчений кадровик підбирає кандидата під керівника,знаючи його переваги і погляди.

Практика показує, що співбесіда, проведене досвідченимкадровиком, часом є самим ефективним способом для виявленнямотивацій кандидата, його особистісних устремлінь і особливостей. Загальне числокомпаній, що використовують співбесіда - 76. Швидше за все, рештакомпаній (24), або не розглядає співбесіду як значимийетапу у процедурі відбору, або реалізують його в ході інших процедур,наприклад, тестування, ділових ігор та ін

Спостерігається більш висока оцінка респондентами ефективностівикористання різного роду тестувань, результатів випробування (разовогозавдання) і т.д. в порівнянні з співбесідою. Дані дослідження,свідчать про те, що при відборі персоналу оцінці професіоналізму вбудь-якій формі (у нашому випадку - тестування професійних навичок іразове завдання) приділяється підвищена увага. З цим важко непогодитися, тому що професіоналізм кандидата важливий не тільки дляприйняття рішення про найм, а й для подальшої трудової біографії кандидата.

Табл. 1.3.3 «Оцінка респондентами використовуваних процедур відбору» (у%від числа згадав)

| ПРОЦЕДУРИ | ОЦІНКА | ОЦІНКА | Не змогли |
| ВІДБОРУ | ЕФЕКТИВНО | НЕЕФЕКТИВНОГО | ОТВЕТИТЬ |
| Тестування | 81 | 13 | 6 |
| професійні | | | |
| х навичок | | | |
| Разове завдання | 79 | 8 | 12 |
| (випробування) | | | |
| Анкета-опитувальник | 71 | 16 | 13 |
| Тестування | 68 | 19 | 9 |
| особистісних | | | |
| психологічних | | | |
| характеристик | | | |
| Характеристики, | 51 | 36 | 13 |
| рекомендації з | | | |
| попередніх місць | | | |
| роботи | | | |
| Дипломи, | 42 | 42 | 15 |
| свідоцтва | | | |
| Резюме | 42 | 49 | 7 |
| кандидата | | | |
| Дані трудової | 37 | 41 | 22 |
| книжки | | | |

* Сума за стовпцем більше 100, оскільки респонденти могли обратикілька варіантів.

Формальні дані про освіту та попередній досвід роботикандидата, почерпнуті з дипломів і трудових книжок, виявилися в кінцісписку з найменшою часткою оцінили їх використання як ефективний (42 і
37% відповідно). Тут респонденти «суперечать» самі собі: часто їхвикористовуючи, тим не менше, вони вважають їх менш ефективними, в порівнянні зіншими, рідше використовуються процедурами відбору. Цьому ми бачимо наступнепояснення: компанії ставлять на перше місце готовність кандидата до виконаннярізноманітної роботи (у 83 компаніях), його здатність починати з нуля,швидко освоювати нові функції (в 82 компаніях), вміння працювати в команді
(в 81 компанії).

Рис. 2.3.3 «Додаткові вимоги, що пред'являються респондентамидо кандидатів »

Комунікабельність, як здатність налагодити взаємини зоточуючими актуальна для 24 компаній. Ще 15 компаній висувають іншідодаткові вимоги до кандидатів. Причет використання всіхдодаткових вимог видається компаніям досить ефективнимзасобом відбору - у 65 - 80% випадків.

Табл.2.3.4 «Оцінка респондентами пред'явлення додатковихвимог до кандидатів »(в%% від числа згадав)

| Необхідні | ОЦІНКА | ОЦІНКА | Не змогли |
| ЯКОСТІ | ЕФЕКТИВНО | НЕЕФЕКТИВНОГО | ОТВЕТИТЬ |
| КАНДИДАТА | | | |
| Коммунікабельнос | 80 | 8 | 12 |
| ти | | | |
| Готовність | 71 | 5 | 24 |
| виконувати | | | |
| кілька | | | |
| функцій (іншу | | | |
| роботу) | | | |
| Здатність до | 69 | 4 | 27 |
| навчання | | | |
| Інша | 67 | 7 | 26 |
| Здатність | 65 | 6 | 29 |
| працювати в | | | |
| команді | | | |

У 75 компаніях рішення про наймання приймає керівник підприємства.
Іноді він це право делегує лінійному керівникові (31 випадок). Ще рідшедовіряють керуючим персоналом і начальникам відділів кадрів (11 випадків).
Зустрічаються випадки колективного прийняття рішення з даного питання, абоце право закріплено за засновником. Але ця обставина швидшезалежить від духу і букви установчих документів підприємства, ніж віддовіри чи недовіри до того ж директору.

Рис. 2.3.4 «Остаточне рішення про наймання приймають»

Якщо порівняти ефективність рішень про наймання, то найефективнішимє рішення кадровиків. Так вважають 82% компаній, які довірили рішенняданого питання керуючим персоналом і начальникам відділів кадрів.

Табл. 2.3.5 «Оцінка респондентами прийнятих рішень про наймання» (у%від числа згадав)

| рішення про найм | ОЦІНКА | ОЦІНКА | Не змогли |
| БЕРУТЬ | ЕФЕКТИВНО | НЕЕФЕКТИВНОГО | ОТВЕТИТЬ |
| Керуючий | 82 | 0 | 18 |
| персоналом, | | | |
| начальник | | | |
| відділу кадрів | | | |
| Хтось інший | 66 | 0 | 34 |
| Керівник | 61 | 5 | 34 |
| підприємства | | | |
| Лінійний | 61 | 6 | 33 |
| керівник | | | |

Третина компаній, у яких рішення про наймання залишається закерівниками, не змогли оцінити ефективність їх дій. Чи тонаслідки прийняття управлінських рішень не відслідковуються, чи то вкомпаніях відсутній інструментарій для такої оцінки. Зауважимо, що часткакому важко оцінити ефективність рішень кадрових служб майже вдвічінижче (18 %).

Можна позначити наступні завдання в рамках проблеми відборуперсоналу:

1. Удосконалення процедур співбесіди. Наповнення конкретним змістом технології співбесіди в залежності від професії чи посадового рівня.

2. Відпрацювання правил опису результатів співбесіди та подання висновків.

3. Розробка пакетів тестових завдань для добору персоналу на конкретні спеціальності і посадові рівні.

1.4 Визначення заробітної плати.

Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, маютьважливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людейпро надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повиннівиробляти, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьмадослідженнями встановлено?? о, що кількість прогулів і плинність кадрівпрямим чином пов'язані з задовільному одержуваних винагородою.
При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількістьпрогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, числопрогулів значно зростає.

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди. Вонаспрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізованіпослуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності.
Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона невиплачує винагороду по конкурентноздатним ставкам та не має шкалиоплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.

Крім заробітної плати організація надає своїм працівникамрізні додаткові пільги, які раніше називали «дрібнимипривілеями ». Традиційний підхід до надання додаткових пільгполягає в тому, що однакові пільги мають всі працівники одногорівня. Однак при цьому не враховуються відмінності між людьми. Дослідженняпоказують, що не всі службовці цінують такі пільги. Сприймається цінністьдодаткових пільг залежить від таких факторів, як вік, сімейнийположення, розмір сім'ї і т.д. Так, наприклад, люди з великими родинамизазвичай дуже сильно стурбовані розміром пільгового медичного обслуговуванняі страхуванням життя, люди похилого віку - пільгами, які надаються при виходіна пенсію, молоді працівники - негайним одержанням готівки.
Дослідження показали, що більшість працівників вітають гнучкіпрограми надання пільг. В основному такі методи оплати праціпрактикуються в Західних або у нас в «прозахідних» компаніях.

Системи оплати праці, що використовуються компаніями - респондентами, можнарозділити на дві групи. До перших належать традиційні системи:відрядна, погодинна і підрядна (акордна) системи оплати праці. (11)
Вони базуються на кількісних показниках - витрачений час,кількість виробленої (проданої) продукції і т.п. В основі системоплати праці, що складають другу групу, лежать комплексні показники,які враховують такі критерії, як спосіб досягнення результату,складність праці, відповідальність, вплив на кінцевий результат, необхіднакваліфікація та ін

Перш за все відзначимо, що системи оплати праці, що базуються наякісних показниках, використовуються частіше (102 випадки згадки проти
89). Перевищення загальної кількості згадувань над кількістю компаній,що брали участь в опитуванні, можна пояснити тим, що компанії - респондентизастосовують кілька систем оплати праці щодо різних категорійспівробітників. Це викликано тим, що різні професійно-функціональнігрупи мають різні завдання, а компанії враховують цю специфіку.