ЗМІСТ
ВСТУП 3
ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ 3
ЗАВДАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ 3
ЦІЛІ ФІРМИ: 4
ЕТАПИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ 4
СТРУКТУРНА СХЕМА ПЛАНУВАННЯ 5
Короткострокове і довгострокове планування 6
Довгострокове планування 6
Короткострокове планування 7
ВИМОГИ ДО СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ 9
Види управлінської діяльності У РАМКАХ ПЛАНУВАННЯ 11
РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. 11
АДАПТАЦІЯ до зовнішнього середовища 11
ВНУТРІШНЯ КООРДИНАЦІЯ 12
Усвідомлення організаційної стратегії 12
ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ (ПІДПРИЄМСТВА) 12
МІСІЯ ПІДПРИЄМСТВА 13
ВИБІР МІСІЇ 16
ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦІЛЕЙ 17
ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНИХ ГОСПОДАРСЬКИХ ПІДРОЗДІЛІВ (СХП). 19
ОЦІНКА І АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА 20
Управлінським обстеженням ВНУТРІШНІХ сильних і слабких сторін ПІДПРИЄМСТВА 23
МАРКЕТИНГ. 26
ФІНАНСИ/БУХГАЛТЕРСЬКИЙ ОБЛІК 26
ОПЕРАЦІЇ 27
ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ 28
КУЛЬТУРА І ОБРАЗ ПІДПРИЄМСТВА 28
ВИВЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНИХ альтернатив 28
Обмеження росту. 30
РОСТ 30
СКОРОЧЕННЯ 31
ПОЄДНАННЯ 31
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ТА УСПІХ ПІДПРИЄМСТВА 32
РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ. 32
ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ. 33
ВИСНОВОК 34
Список літеpатуpи: 37

ВСТУП
Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети та напрямки корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Проектуючи все вище написане на реалії обстановки в нашій країні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для українських підприємств, що вступають в жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.

ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

У поняття "планування" входить визначення цілей і шляхів їх досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється у таких важливих напрямках, як збут, фінанси, виробництво і закупівлі. При цьому, звичайно, усі приватні плани взаємопов'язані між собою.
Завдання стратегічного планування
Планування необхідне для досягнення фірмою наступних цілей:
* Підвищення контрольованої частки ринку
* Передбачення вимог споживача
* Випуск продукції більш високої якості
* Забезпечення погоджених термінів постачань
* Встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції
* Підтримка репутації фірми в споживачів.
Завдання планування визначаються кожною фірмою самостійно в залежності від діяльності, якою вона займається. У цілому ж завдання стратегічного планування будь-якої фірми зводяться до наступного:
1. Планування зростання прибутку.
2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення.
3. Збільшення частки ринку, збільшення частки продажів.
4. Поліпшення соціальної політики фірми.
Таким чином основним завданням планування є отримання максимального прибутку як результату діяльності та здійснення його найважливіших функцій: планування маркетингу, продуктивності, інновацій та іншого.
Цілі фірми:
Етапи стратегічного планування
Процес стратегічного планування складається з семи взаємопов'язаних етапів; здійснюється спільно керівництвом фірми і співробітниками маркетингових служб.
Структурна схема планування
Сам процес планування проходить чотири етапи:
* Розробка загальних цілей;
* Визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівняно короткий період часу (2,5,10 років);
* Визначення шляхів і засобів їх досягнення;
* Контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників з фактичними.
Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності і правильності бухгалтерських розрахунків минулого. Будь-яке планування підприємства базується на неповних даних. Якість планування більшою мірою залежить від інтелектуального рівня компетентних співробітників, менеджерів. Всі плани повинні складатися так, щоб в них можна було вносити зміни, а самі плани взаємопов'язаних з наявними умовами. Тому плани містять в собі так звані резерви, інакше іменовані "надбавками безпеки", проте дуже великі резерви роблять плани неточними, а невеликі тягнуть за собою часті зміни плану. В основу складання плану з конкретних напрямків виробничих ділянок підприємства кладуться окремі завдання, які визначаються як у грошових, так і у кількісних показниках. При цьому планування має відштовхуватися від так званих вузьких місць: останнім часом це збут, фінанси або робоча сила.
Короткострокове і довгострокове планування
Будь-яка компанія повинна застосовувати як довгострокове, так і короткострокове планування. Наприклад, при планування виробництва продукту як одного з найважливіших елементів ринкової стратегії доцільно застосовувати довгострокове й оперативне планування в сукупності, так як планування виробництва продукту має свої специфічні риси і визначається поставленою метою, термінами її досягнення, видом товару і так далі.
довгострокове планування
Довгостроковий план звичайно охоплює трирічний або п'ятирічний періоди. Він скоріше носить описовий характер і визначає загальну стратегію компанії, бо важко передбачити всі можливі розрахунки на такий тривалий термін. Довгостроковий план виробляється керівництвом компанії і містить головні стратегічно цілі підприємства на перспектив.
Основні області довгострокового планування:
- Організаційна структура
- Виробничі потужності
- Капітальні вкладення
- Потреби в фінансових коштах
- Дослідження і розробки
- Частка ринку і так далі.
короткострокове планування
Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць, і так далі. Короткостроковий план на рік включає обсяг виробництва, планування прибутку і інше. Короткострокове планування тісно пов'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому ці плани можуть або погоджуватися, або окремі моменти плану є загальними для компанії - виробника і її партнерів.
Особливе значення для підприємства має короткостроковий фінансовий план. Він дозволяє аналізувати і контролювати ліквідність з урахуванням всіх інших планів, а закладені в ньому резерви дають інформацію про необхідних ліквідних коштах.
Короткострокове фінансове планування складається з наступних планів:
 1. Чергового фінансового плану:
доходи з обороту
поточні витрати (сировина, зарплата)
виграш чи втрати від поточної діяльності
2. Фінансового плану нейтральній області діяльності підприємства:
доходи (продаж старого обладнання)
витрати
виграші або втрати від нейтральної діяльності
3. Кредитної плану;
4. Плану капітальних вкладень;
5. Плану щодо забезпечення ліквідності. Він охоплює виграші або втрати попередніх планів:
сума виграшів і втрат
наявні ліквідні кошти
резерв ліквідних коштів
Крім того, короткостроковий план включає в себе:
- План товарообігу;
- План по сировині;
- Виробничий план;
- План по праці;
- План руху запасів готової продукції;
- План з реалізації прибутку;
- Кредитний план;
- План капіталовкладень та інше.
Етапи складання короткострокового плану:
1. Аналіз ситуації і проблеми.
2. Прогнозування майбутніх умов діяльності.
3. Постановка завдань.
4. Вибір оптимального варіанту.
5. Складання плану.
6. Коригування й ув'язування.
7. Конкретизація плану.
8. Виконання плану.
9. Аналіз і контроль.
ВИМОГИ ДО СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ
Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічний план надає підприємству визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для підприємства, що спрямовує його співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.
Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план. Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегій організації. Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові потреби. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги. Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, а й зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальне планування може створити ряд істотних сприятливих факторів для організації діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірної інформації про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Т.ч. планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Види управлінської діяльності У РАМКАХ ПЛАНУВАННЯ
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі. Можна виділити чотири основних види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування:
* Розподіл ресурсів
* Адаптація до зовнішнього середовища
* Внутрішня координація
* Організаційне стратегічне передбачення
Розподіл ресурсів.
Даний процес включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.
Адаптація до зовнішнього середовища
Адаптація охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини підприємства з її оточенням. Підприємствам необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.
Внутрішня координація
Включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін підприємства з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Забезпечення ефективних внутрішніх операцій на підприємстві є невід'ємною частиною управлінської діяльності.
Усвідомлення організаційних стратегій
Це діяльність передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації підприємства, яке може навчається на минулих стратегічних рішеннях. Здатність вчитися на досвіді дає можливість підприємству правильно скоригувати свій стратегічний напрям та підвищити професіоналізм в сфері стратегічного управління. Роль керівника вищої ланки полягає в більшому, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування, вона також пов'язана зі здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу.
Модель процесу стратегічного планування представлена на схемі 1.
ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ (ПІДПРИЄМСТВА)

Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей підприємства. Тут необхідно підкреслити, що ті підприємства, які, внаслідок свого розміру, відчувають необхідність у багаторівневих системах, потребують також в декількох широко сформульованих цілях, також як і в приватних цілях, пов'язаних із загальними цілями організації.
Місія підприємства
Одним із самих суттєвих рішень при плануванні є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, і всі інші цілі виробляються для її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені цілі служать в якості критеріїв для всього подальшого процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то у них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. В якості основи могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, що призвело б до розкидання зусиль і нечіткість цілей. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку. Формування місії включає в себе:
* З'ясування якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
* Визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішнього середовища;
* Виявлення культури фірми.
До місії фірми також входить задача визначення основних потреб споживачів та їх ефективного задоволення для створення клієнтури на підтримку фірми в майбутньому.
Часто керівники фірм вважають, що їх основна місія - отримання прибутку. Дійсно, задовольняючи якусь внутрішню потребу, фірма в кінцевому рахунку зможе вижити. Але, щоб заробити прибуток, фірмі необхідно стежити за середовищем своєї діяльності, враховуючи при цьому ціннісні підходи до поняття ринку. Місія представляє надзвичайне значення для організації, не можна забувати про цінності і цілі вищого керівництва. Цінності, які формуються нашім досвідом, направляють або орієнтують керівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичних рішень. Західні вчені встановили шість ціннісних орієнтацій (табл. 1), які впливають на прийняття управлінських рішень, і зв'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових уподобань.
                             Табл.1. Ціннісні орієнтації.
Загально фірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво.
Конкретні і вимірні цілі (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи).
Орієнтація цілей у часі (тут необхідно усвідомити не тільки, що фірма хоче здійснити, але також коли повинен бути досягнутий результат).
Досягнення мети (служить підвищенню ефективності організації); встановлення само важко досяжною мети може призвести до катастрофічних результатів.
Взаємно що підтримують цілі (дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей).
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізірує, проінформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.
Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинна містити наступне:

1. Завдання підприємства з точки зору його основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій
2. Зовнішня Середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства
3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині підприємства?
Вибір місії
Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулювання місії своєї організації. Часто ця місія здається для них очевидною. Якщо запитати типового представника дрібного підприємництва, в чому його місія, відповіддю, ймовірно, буде: "Звичайно, отримувати прибуток". Але якщо ретельно обдумати це питання, то, невідповідність вибору прибутку як загальної місії стає ясним, хоча, безсумнівно, вона є суттєвою метою.
Прибуток являє собою повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток, необхідний їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем, в якому функціонує. Тому саме в залежності від темпів загальну мету організації. Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, добре розуміє значення прибутку, визначив місію "Форд" як надання людям дешевого транспорту.
Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийнятті рішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті і подальші рішення могли призвести до низького рівня ефективності організації.
Характеристики цілей
Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.
1. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Висловлюючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.
2. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.
3. Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації.
4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізірує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.
Загальновиробничі цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії підприємства і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх підприємства, цілі повинні володіти рядом характеристик:
- Конкретні і вимірювані цілі
- Орієнтація цілей у часі
- Досяжні цілі
1. Загальні (глобальні), розроблені для фірми в цілому:
а) відображають концепцію фірми;
б) розроблені на тривалу перспективу;
в) визначають основні напрямки програм розвитку фірми;
г) мають бути чітко сформульовані та пов'язані з ресурсами;
д) ранжирування цілей за принципом пріоритетності.
2. Специфічні цілі розробляються в рамках загальних цілей з основних видів діяльності в кожному виробничому підрозділі фірми і виражаються у кількісних і якісних показниках (рентабельність, норма прибутку).
Інші специфічні цілі (підцілі):
- З маркетингу (рівень продажів, диверсифікація, система розподілу, обсяг збуту);
- Наукові дослідження та розробки (нові товари, якість продукції, технологічний рівень);
- Виробництво (витрати, якість, економія матеріальних ресурсів, нова і вдосконалена продукція);
     - Фінанси (структура та джерела фінансування, методи розподілу прибутку, мінімізація оподаткування);
ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНИХ ГОСПОДАРСЬКИХ ПІДРОЗДІЛІВ (СХП).
СХП - самостійні відділення або підрозділи, що відповідають за асортиментну групу, або будь-яких товарних відділ в рамках організації з концентрацією на конкретному ринку і керуючим, наділеним повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій у стратегію. СХП - це основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. Кожне з них має наступні загальні характеристики: конкретну орієнтацію; точний цільовий ринок, одного з керівників маркетингу фірми на чолі; контроль над своїми ресурсами; власну стратегію; чітко визначених конкурентів; явне відмітна перевагу.
ОЦІНКА І АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво підприємства починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. На цьому шляху першим кроком є дослідження зовнішнього середовища:
оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;
визначення чинників, що представляють загрозу для поточної стратегії фірми; контроль і аналіз діяльності конкурентів;
визначення чинників, що представляють більше можливості для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування планів.
Аналіз зовнішнього середовища допомагає контролювати зовнішні по відношенню до фірми фактори, отримати важливі результати (час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз, час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона має бути в майбутньому і що для цього має зробити керівництво. Загрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити у сім областей:
        1. Економічні фактори. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, тому що стан економіки впливає на цілі фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожен з них може представляти яку загрозу, або нову можливість для підприємства.
2. Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм в політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава повинна стежити за нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави і федерального уряду.
3. Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійну небезпеку для фірми. До факторів, що впливають на успіхи і провали організації, відносяться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення на ринок.
4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може щонайменше враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів і послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми має стежити за тим, щоб не піддатися "шоку майбутнього", що руйнує організацію.
5. Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов відносно конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
6. Фактори соціальної поведінки. Ці фактори включають мінливі відносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересів споживачів).
7. Міжнародні фактори. Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, повинно постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі.
Т.ч. аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, а й про внутрішні потенційні можливості і недоліки організації.
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво повинно розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:
1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії
2. Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії фірми.
3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коректування плану.
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до підприємства фактори, щоб визначити можливості та загрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.
З погляду оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні питання:
1. Де зараз знаходиться підприємство?
2.Где, на думку вищого керівництва, повинне знаходиться підприємство в майбутньому?
3. Що має зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того становища, в якому перебуває зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво?
Загрози і можливості, з якими стикається підприємство, зазвичай можна виділити у сім областей (Схема2).
Управлінським обстеженням ВНУТРІШНІХ сильних і слабких сторін ПІДПРИЄМСТВА

Керівництво фірми повинно з'ясувати, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і чи є у неї слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Цей процес називається управлінським обстеженням. Воно являє собою методичну оцінку функціональних зон фірми, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. В обстеження входять такі функції, як маркетинг, бухгалтерський облік, операції (виробництво), людські ресурси, культура і образ корпорації. При обстеженні функції маркетингу необхідно звернути увагу на сім областей аналізу:
конкурентоспроможність і бажана частка ринку в відсотках до його загальної місткості, що є суттєвою метою для компанії;
різноманітність і якість асортименту виробів, які постійно контролюються та оцінюються вищим керівництвом;
ринкова демографічна статистика, контроль за змінами на ринках і в інтересах споживачів;
ринкові дослідження та розробки нових товарів і послуг;
передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів, що є одним зі слабких місць у підприємництві;
ефективний збут, реклама і просування товару (агресивна, компетентна група збутовиків може виявитися найціннішим станом фірми; творчо спрямована реклама і просування товару служить гарним доповненням до асортименту виробів);
прибуток (ніщо, навіть найкраща, не виявиться вартим, якщо в результаті відсутній прибуток).
Аналіз фінансового стану може принести користь фірмі
виявити вже наявні потенційні внутрішні слабкості організації у порівнянні з її конкурентами.
Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями. У ході обстеження сильних і слабких сторін функції управління операціями слід звернути увагу на наступні питання:
1. Чи може фірма продавати товари або послуги за нижчою ціною, ніж її конкуренти? Якщо ні, то чому?
2. Який доступ фірма має до нових матеріалів? На скількох постачальників вона зав'язана?
3. Яке обладнання на фірмі?
4. Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів та часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і вихідними виробами?
5. Чи підлягаю продукція фірми сезонним коливанням попиту? Якщо так, то як можна виправити існуючу ситуацію?
6. Чи може фірма обслуговувати ті ринки, які не можуть обслужити її конкуренти?
7. Чи має фірма ефективною і результативною системою контролю якості? Наскільки ефективно спланований і спроектовані процес виробництва?
Витоки більшості проблем у організації криються в людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність та підготовку керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації працівників, втрати провідних фахівців та їх причини, якість виробів і роботу співробітників. Культура фірми (атмосфера або клімат в організації) використовується для залучення працівників окремих типів і для стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура і образ фірми підкріплюються або слабшають під дією репутації компанії.
Привівши внутрішні сили і слабкості у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готово до вибору відповідної стратегічної альтернативи.
Наступною проблемою, з якою стикається керівництво, буде визначення того, чи володіє підприємство внутрішніми силами. Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.
Управлінське обстеження являєсобою методичну оцінку функціональних зон підприємства, призначену для виявлення її сильних і слабких сторін.
З метою спрощення в обстеження рекомендується включити п'ять функцій - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культура і образ підприємства.
Маркетинг.
При обстеженні функції маркетингу заслуговує на увагу сім загальних областей для аналізу і дослідження:
1. Частка ринку і конкурентоспроможність
2. Різноманітність і якість асортименту виробів
 3. Ринкова демографічна статистика
4. Ринкові дослідження і розробки
5. Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів
6. Ефективний збут, реклама і просування товару
7. Прибутки
Фінанси/Бухгалтерський облік
Аналіз фінансового стану може принести користь організації і сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування. Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкості в організації, а також відносне положення організації в порівнянні з її конкурентами. Вивчення фінансової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніх сильних і слабких сторін у довгостроковій перспективі.
Операції
Дуже важливим для тривалого виживання підприємства є безперервний аналіз управління операціями. Наведу деякі ключові питання, на які необхідно відповісти в ході обстеження сильних і слабких сторін функції управління операціями.
1. Чи можемо ми робити наші товари чи послуги за нижчою ціною, ніж наші конкуренти? Якщо ні, то чому?
2. Який доступ ми маємо до нових матеріалів? Залежимо ми від єдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників?
3. Чи є наше обладнання сучасним, і чи добре воно обслуговується?
4. Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів та часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і вихідними виробами?
5. Чи підлягаю наша продукція сезонним коливанням попиту, що змушує вдаватися до тимчасового звільнення працюючих? Якщо це так, то як можна виправити дану ситуацію?
6. Чи можемо ми обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати наші конкуренти?
7. Володіємо ми ефективною і результативною системою контролю якості?
8. Наскільки ефективно ми спланували і спроектували процес виробництва? Чи може він бути поліпшений?
Людські ресурси
Витоки більшості проблем в організаціях можуть бути в остаточному підсумку виявлені в людях. Якщо організація володіє кваліфікованими співробітниками і керівниками з добре мотивованими цілями, вона в змозі йти за різних альтернативних стратегій. У противному випадку варто домагатися поліпшення роботи, тому що дана слабість із найбільшою ймовірністю буде наражати на небезпеку майбутню діяльність організації.
Культура і образ підприємства
Культура і образ п