Збалансована система
показників і альтернативні моделі
Бобкова Е.В.
При
появі ССП стали говорити про її унікальність. Голова Ради директорів
і Генеральний директор компанії British Petroleum, John Browne, вважає ССП
чимось принципово новим. З цим важко погодитися. Задовго до появи ССП
Р. Каплана і Д. Нортона існували управлінські концепції, які за своєю
суті схожі зі ССП. По-перше, це запропонована в 1954 році концепція управління
по цілях Management by Objectives (MBO) Пітера Друкера, по-друге, розроблена
в 1932 році французьким ученим Ж.Л. Мало tableau de bord, а по-третє, система
селективних показників Юргена Вебера, по-четверте, універсальна система
показників діяльності Рамперсада Х'юберта, а також система управління на
основі показника EVA, автором якої є Стюарт Штерн. Також до моделей,
досить близьким до методології СЗП можна віднести піраміду діяльності
компанії К. Мак-найри, Р. Лінча і К. Крос (1990 р.), модель стратегічних
карт Л. Мейселя (1992 р.), систему ЕР2М К. Робертса і П. Адамса (1993 р.),
систему «Результати та детермінанти Фіцджеральда (1991 р.) та ряд інших. Слід
також зазначити, що з розвитком стратегічного управління кожна з
перерахованих вище концепцій допрацьовувалися і удосконалювалися іншими вченими
і фахівцями.
Серед
основних наукових досліджень даних концепцій та методологій можна віднести
роботи наступних російських і зарубіжних учених: Нільс-Горана Ольвія, Жана Рой,
Магнуса Веттер [1]
, Юргена Вебера і утца Шеффера [2]
, Костянтина Редченко, [3]
О.Є. Леднева, [4]
В. Івлєва та Т. Попова, [5]
О. Даніліна [6]
та інших
Розгляд
існуючих концепцій безсумнівно слід почати безпосередньо зі ССП.
До
елементам збалансованої системи показників відносять: карту завдань; карту
збалансованих показників і приладові панелі для контролю.
ССП
формується по ланцюжку «Цілі - Показники - Завдання - Ініціативи». А. Федосєєв в
своїй статті «Відкриваючи нові горизонти управління» [7]
пропонує виключити з цього ланцюжка елемент «ініціативи», пояснюючи це
російською специфікою. Їм було запропоновано відмовлятися від показників, які
не мають кількісного вираження.
В
рамках розглянутого підходу цілі і показники деталізуються до рівня
підрозділів і виконавців. Однак при цьому слід пам'ятати, що цілі
організації в цілому (цілі ринкові) не рівні цілям персоналу, тому потрібна
мотивація працівників.
При
всьому при цьому, цілі повинні бути збалансованими і в рамках команди менеджерів
в цілому, і в зонах відповідальності кожного з них.
Цілі
декомпозіруются. Декомпозиція цілей повинна бути здійснена таким чином,
щоб досягнення кожної мети стало зоною відповідальності. Для кожної цілі
визначаються підцілі і ресурси, необхідні для її досягнення. По кожній цілі
вибирається показник оцінки її досягнення
За
кожному показнику встановлюється критерій ефективності. Необхідно врахувати
взаємозв'язок показників і взаємозалежність значень показників. Система
показників і їх критеріальні значення повинні бути збалансовані.
Алгоритм
формування збалансованої системи показників полягає в наступному.
Стратегічна мета розвитку організації декомпозіруется на підцілі до рівня
виконавців. Визначаються показники ефективності для кожної з цілей структурних
підрозділів, а значення ключових показників ефективності (КПЕ)
встановлюються з урахуванням їх взаємозв'язку. Здійснюється балансування
критеріальних значень КПЕ і визначаються зони відповідальності менеджерів.
Одночасно з зазначеним встановлюються процедури контролю досягнення цілей,
а також коригування цілей і КПЕ.
Автори
практичного керівництва з розробки СЗП А.М. Гершун і Ю.С. Нефедьева
виділяють чотири основні стадії розробки ССП:
моделювання;
комунікація
і взаємозв'язок;
технічна
інтеграція;
організація
зворотного зв'язку.
Слід
помітити, що безпосередньо до розробки СЗП відноситься тільки перша стадія,
інші ж пов'язані з впровадженням ССП на підприємстві.
Тепер
розглянемо альтернативні концепції. Слід почати з запропонованої Пітером
Друкер в 1954 році концепції управління за цілями Management by Objectives
(MBO). Її суть полягає в тому, що менеджмент як цілісна система
управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять
перед організацією. Цілі і завдання менеджменту не тільки доводяться, а й
узгоджуються з менеджерами всіх рівнів, які спрямовують свої зусилля, ресурси
і енергію на їх досягнення.
Процес
управління за цілями включає чотири основних етапи:
визначення
кола повноважень і обов'язків керівників усіх рівнів;
розробка
і узгодження цілей і завдань управління в рамках встановлених обов'язків;
складання
реальних планів досягнення поставлених цілей;
контроль,
вимірювання й оцінка роботи та отриманих кожним керівником показників і по
каналах зворотного зв'язку коригування цілей.
В
цілому ССП також включає в себе деякі з перерахованих вище етапів, але,
по-перше, управління за цілями включає в себе розробку цілей, тільки для
керівників структурних підрозділів, в той час як ССП враховує цілі для
кожного працівника підприємства, і
по-друге, не зовсім зрозуміло яким чином здійснювати контроль і оцінювати
ступінь досягнення цілей. Таким чином, можна зробити висновок, що система
управління по цілях є лише основою для розробки СЗП.
Що
стосується розробленої в 1932 році французьким ученим Ж.Л. Мало tableau de
bord, то з самого початку ця система розглядалася як інструмент управління, в
першу чергу, для потреб вищої керівної ланки. Передумовою
створення даної системи стало непристосованість французького бухгалтерського
обліку для прийняття адекватних управлінських рішень. І хоча ця система
була досить популярна у Франції, на початку 1990-х років Ж. Лаверті і Р.
Демістрі почали її критикувати, стверджуючи, що «критерії (показники) якості
роботи фірми повинні перш за все «гарантувати послідовність дій і
їх відповідність стратегічним цілям »[8]
. Це зажадало перегляду даної
системи і привело до формування сучасної концепції tableau de bord, яку
французькі автори Ів Чіапелло і Мішель Лебас визначають як інструмент
управління, який використовується для «вибору, документування та інтерпретації»
об'єднаних причинно-слідчими зв'язками фінансових та нефінансових
показників. Кожен показник відображає стан певної частини бізнесу,
якої потрібно управляти: таким чином, у сукупності tableau de bord є
як б загальною моделлю функціонування бізнесу як системи [9]
.
Доцент
Львівської комерційної академії, кандидат економічних наук, Костянтин
Редченко, провівши досить детальну порівняльну характеристику СЗП і
tableau de bord, знайшов дуже багато спільного між розглядаються концепціями,
чому ми в силу обмеженого обсягу статті не будемо приділяти уваги. Відмінність
ж між ними полягає у відсутності чіткої структури у tableau de bord та її
наявність у ССП. По суті, показники tableau de bord відбивали дві з чотирьох
аспекту діяльності: фінансовий аспект і внутрішні бізнес-процеси.
Виходить, що в tableau de bord не приділяється увага зовнішніх факторів,
що впливає на діяльність підприємства і відповідно, у звітах tableau de
bord не міститься інформація для зовнішніх користувачів.
Таким
чином, можна зробити висновок про те, що ССП є більш розгорнутої, ніж
tableau de bord.
Природно,
що наука не стоїть на місці і як і будь-яка інша концепція, ССП має своє
розвиток. Так на основі СЗП Рамперсад К. Х'юберт розробив універсальну
систему показників (TPS), яку він визначає як «систематичний процес
безперервного, послідовного і регулярного вдосконалення, розвитку і
навчання, який спрямований на стійке зростання результатів діяльності
співробітників і організації. Удосконалення, розвиток та навчання - три базові
складові даної цілісної теорії менеджменту. Вони тісно пов'язані один з
одним, між ними повинен підтримуватися баланс »[10]
.
Система
TPS складається з наступних п'яти елементів:
1.
Особиста система збалансованих показників (PBSC).
2.
Організаційна система збалансованих показників (OBSC).
3.
Загальний менеджмент на основі якості (Total Quality Management, TQM).
4.
Управління результативністю (Performance Management) і управління
компетенціями (Competence Management).
5. Цикл навчання Колба (Kolb's
Learning Cycle) [11]
.
Не
важко помітити, що концепція ССП використовується в TPS лише, як одна з п'яти
елементів. На думку автора концепції TPS в інших подібних управлінських
системах приділяється недостатньо уваги важливого початкового етапу формулювання
цілей особистості і співвідношення їх з індивідуальним поведінкою і з прийнятими
цілями організації, життєво необхідного для досягнення сталого
організаційного та стратегічного розвитку.
Мета цього підходу, за словами Рамперсада К. Х'юберта, полягає в
досягнення максимального рівня відповідальності та відданості працівників, а
також у заохоченні індивідуального навчання, групового навчання і розвитку
творчих здібностей (креативності). Це означає, що якщо особисті цілі
співробітника приймаються до уваги, то він чи вона буде працювати і мислити в
відповідно до прийнятих цілями організації. Цей підхід також сприяє
формування мотивації, творчого мислення, отримання задоволення від роботи
і захоплення роботою, зростанням відповідальності, появі натхнення і
ентузіазму.
Хоча
дана концепція, без сумніву, заслуговує на особливу увагу, ми вважаємо, що в
Зараз російські підприємства ще не готові до її використання.
Російські керівники зовсім недавно усвідомили необхідність застосування
стратегічного підходу до управління, але ще далеко не всі його застосовують.
Тому ця концепція може лише служити початком подальших досліджень.
В
періодичній літературі можна побачити досить велику кількість
публікацій, де порівнюють СЗП і систему управління на основі EVA, автором
якої є Стюарт Штерн. Але ця система фінансового управління, метою
якої є спрямування діяльності організації на збільшення вартості
компанії. І хоча стратегічною метою розвитку організації може бути
збільшення вартості компанії, але це зовсім не обов'язково.
Система
управління на основі показника EVA
грунтується на математичній формулі показника. За допомогою виділення її
складових з'являється можливість побудувати дерево цілей компанії та
розподілити відповідальність за їх досягнення.
Автор
статті «BSC і EVA - конкуренти або союзники?» Ледньов О.Є. виділяє ряд недоліків
система управління на основі показника
EVA:
жорстка
зв'язок винагороди та показника EVA може призвести до прийняття рішень,
спрямованих на короткострокові вигоди від зниження витрат і використання
активів, у яких закінчився термін амортизації.
Система
показників складається тільки з фінансових показників, що веде до недооцінки
таких факторів довгострокового успіху, як знання персоналу, інформаційні
технології, корпоративна культура.
Більше
орієнтована на короткострокову перспективу, ніж на довгострокову.
Таким
чином, вищеназвані концепції можуть бути використані як разом так і
окремо, причому найбільший ефект досягається при їх спільному
використанні.
При
розробці ССП не можна забувати про систему ключових показників ефективності
(КПЕ), яка являє собою «систему фінансових та нефінансових
показників, що впливають на кількісну або якісну зміну результатів
по відношенню до стратегічної мети »[12]
.
Розробка КПЕ включає в себе наступні етапи:
формування
стратегії;
визначення
найважливіших факторів успіху;
визначення
ключових показників ефективності.
Структура
системи КПЕ залежить від індустріальної специфіки підприємства і від завдань
структурного підрозділу. ССП включає в себе КПЕ. Отже, КПЕ
є лише окремою частиною ССП.
Як
було сказано в попередньому параграфі, в основі СЗП лежить концепція
стратегічних карт. Крім ССП Р. Каплана і Д. Нортона в літературі можна
знайти й інші альтернативні моделі, які призначені для оцінки
ефективності діяльності компанії у взаємозв'язку з її загальною стратегією [13]
. Розглянемо деякі з них.
Модель стратегічних карт Л. Мейселя.
В
моделе стратегічних карт Л. Мейселя також виділяється чотири ключових аспекти,
за якими проводиться оцінка бізнесу компанії. Однак замість аспекту навчання і
економічного зростання Мейсель використовує аспект трудових ресурсів. У рамках
цього аспекту оцінці підлягають інноваційна діяльність, навчання та підготовка
персоналу, вдосконалення продукції, формування базисної компетенції фірми
і корпоративної культури. У цілому його модель не дуже відрізняється від моделі Р.
Каплана і Д. Нортона. Графічна модель стратегічних карт Л. Мейселя
представлена в додатку 3.
Піраміда діяльності компанії К. Мак-найри, Р. Лінча
і К. Кроса.
Її
основна ідея полягає в орієнтації на споживача, а також виявленні зв'язку між загальною
стратегією компанії і фінансовими показниками її діяльності, доповненими
ще декількома коефіцієнтами нефінансового характеру. Піраміда діяльності
грунтується на концепції загального управління якістю і промисловими
розробками, а також обліку витрат за видами діяльності в ланцюжку цінностей
компанії. Графічна модель піраміди діяльності компанії К. Мак-найри, Р.
Лінча і К. Кроса представлена в додатку 4.
Піраміда
діяльності включає чотири рівні організаційної структури компанії і
характеризує систему двостороннього зв'язку, необхідну для того, щоб
поширити ідеї корпоративної місії і стратегії на різних рівнях
організаційної ієрархії. Цілі і показники узгоджені зі стратегією компанії
і її видами діяльності.
Система ЕР2М К. Адамі і П. Робертс.
Система
ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement - оцінка ефективності
діяльності та зростання) була розроблена в 1993 році Крістофером Адамсом і
Пітером Робертсоном (см. прил. 4). Відповідно до цієї моделі, найбільше значення
має оцінка ефективності діяльності компанії в чотирьох напрямках:
під
зовнішньому середовищі - обслуговування споживачів і задоволення попиту;
під
внутрішньому середовищі - підвищення ефективності і продуктивності;
зверху
вниз в організаційній ієрархії - розповсюдження та адаптація загальної стратегії
компанії на всі нижні рівні організаційної структури, стимулювання
змін;
знизу
вгору в організаційній ієрархії - посилення впливу акціонерів і розширення
свободи дій працівників [14]
.
В
Відповідно до концепції К. Робертса і П. Адамса система оцінки діяльності
компанії повинна бути спрямована не тільки на реалізацію стратегії, а й на
вироблення корпоративної культури, що визнає постійний рух вперед звичайним
стилем життя.
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://journal.vlsu.ru
[1]
Оцінка
ефективності діяльності компанії. Практичне керівництво з використання
збалансованої системи показників: Пер. с анг. - М.: Видавничий дім
«Вільямс», 2003. - 304 с.
[2]
Юрген
Вебер, УТЦ Шеффер. На шляху до активного управління за допомогою показників.//
Проблеми теорії та практики управління № 5, 2000 р.
[3]
Редченко
К. Показовий незгоду: Balanced Scorecard
і Tableau De Bord.
www.cfin.ru
[4]
Ледньов
О.Є. BSC і EVA - конкуренти або
союзники? www.cfin.ru
[5]
Івлєв
В., Попов Т. Balanced Scorecard
- Альтернативні моделі.// Банки та технології № 4, 2002
[6]
Данілін О. Принципи розробки ключових показників ефективності (КПЕ) для
промислових підприємств та практика їх застосування.// Управління компанією № 2
(21), 2003 р.
[7]
Федосєєв А. «Відкриваючи нові горизонти управління»// Управління компанією «9
(28) 2003 р.
[8]
Редченко К. Показовий
незгоду: Balanced Scorecard
і Tableau De Bord.
www.cfin.ru
[9]
Редченко К. Показовий
незгоду: Balanced Scorecard
і Tableau De Bord.
www.cfin.ru
[10]
Рамперсад К. Х'юберт Універсальна система показників
діяльності: Як досягати результатів, зберігаючи цілісність/Х'юберт К.
Рамперсад; Пер. з англ. - М.: Альпіна Бізнес Букс, 2004. - С. 26
[11]
Більш докладно з даної концепціїй можна познайомитися
в роботі автора: Рамперсад К. Х'юберт Універсальна система показників діяльності:
Як досягати результатів, зберігаючи цілісність/Х'юберт К. Рамперсад; Пер. з
англ. - М.: Альпіна Бізнес Букс, 2004. --
С. 26
[12]
Данілін О. Принципи розробки ключових показників ефективності (КПЕ) для
промислових підприємств та практика їх застосування.// Управління компанією № 2
(21), 2003 р.
[13]
Детальніше див Оцінка ефективності діяльності компанії. Практичне
керівництво з використання збалансованої системи показників: Пер. с анг.
- М.: Видавничий дім «Вільямс», 2003. - 304 с. і Івлєв В., Попов Т. Balanced Scorecard - альтернативні
моделі.// Банки та технології № 4, 2002
[14]
Оцінка
ефективності діяльності компанії. Практичне керівництво з використання
збалансованої системи показників: Пер. с анг. - М.: Видавничий дім
«Вільямс», 2003. - С. 40
