Бюджет підприємства і процес розробки бюджету

Савчук Володимир Павлович

1. Структура бюджету підприємства

Бюджетування - Це процес планування майбутньої діяльності підприємства, результати якого оформляються системою бюджетів.

Зазвичай створення бюджетів здійснюється в рамках оперативного планування. Виходячи з стратегічних цілей фірми, бюджети вирішують завдання розподілу економічних ресурсів, що знаходяться в розпорядженні організації. Розробка бюджетів надає кількісну визначеність обраним перспективам існування фірми.

До числа основних завдань бюджетування відноситься наступне:

забезпечення поточного планування;

забезпечення координації, кооперації і комунікації підрозділів підприємства;

обгрунтування витрат підприємства;

створення бази для оцінки і контролю планів підприємства;

виконання вимог законів і контрактів.

Вигоди якісного складання бюджетів і контролю за їх виконанням з надлишком окупають витрати на їх впровадження та розробку. Безумовно, дуже багато залежить від специфіки діяльності підприємства, але навіть невеликим фірмам рекомендується застосування бюджетування (наприклад, в скороченому варіанті).

Впровадження бюджетування на підприємстві стикається з двома групами проблем: методичні та організаційні проблеми. Досвід автора доводить, що, як правило, найважчим у бюджетуванні є етап його впровадження на підприємство. Приватизовані підприємства отримали у спадок величезний досвід складання документів, непотрібних підприємству в ринковій економіці. Тому принципово важливим є рішення вищого менеджменту про впровадження бюджетування в новому реальному масштабі цінностей. І з цього моменту по суті починається серйозна робота, основні етапи якої полягають у наступному:

вивчення внутрішньої і зовнішньої документації підприємства, його структури і взаємодії підрозділів, механізмів управлінського обліку і т.д.;

пошук найменш хворобливих шляхів залучення управлінської команди підприємства в процес бюджетування;

розробка плану впровадження бюджетування (всі подальші дії будуть визначені планом впровадження);

перегляд старих або розробка нових внутрішніх стандартів;

створення інформаційної бази для бюджетування, що передбачає розробку нових звітів по підрозділах, наближених до специфіки діяльності підприємства;

створення нових або реорганізація старих підрозділів для здійснення процесу бюджетування;

розробка або придбання програмного забезпечення і його установка на внутрішній мережі підприємства;

навчання персоналу.

Трудоємкий процес впровадження системи бюджетування може тривати місяцями і навіть роками. Крім часових витрат він вимагає наявності висококваліфікованих фахівців в області бюджетування та комп'ютерної техніки. Як правило, українські підприємства не в змозі самостійно провести ці роботи, залучення консалтингової фірми обходиться дешевше і значно надійніше.

Тепер перейдемо до процесу бюджетування як такому.

Бюджети складаються як для структурних підрозділів, так і для компанії в цілому. Бюджети підрозділів зводяться до єдиного бюджету підприємства званий основним або головним. Американські фінансові менеджери говорять Master Budget.

З точки зору послідовності підготовки документів для складання основного бюджету виділяють дві складові частини бюджетування, кожна з яких є закінченим етапом планування:

Підготовка операційного бюджету;

Підготовка фінансового бюджету. Перелік

операційних бюджетів, як правило, вичерпується наступним списком:

бюджет продажів;

бюджет виробництва;

бюджет виробничих запасів;

бюджет прямих витрат на матеріали;

бюджет виробничих накладних витрат;

бюджет прямих витрат на оплату праці;

бюджет комерційних витрат;

бюджет управлінських витрат;

прогнозний звіт про прибуток.

До числа фінансових бюджетів належать

інвестиційний бюджету;

бюджет грошових коштів;

прогнозний баланс.

Послідовність формування основного бюджету зручно представити у вигляді блок-схеми (рис. 3). Дана блок-схема не відображає всіх можливих взаємозв'язків між бюджетами, але описує логічну послідовність процесу бюджетування.

Рис. 3. Блок-схема формування основного бюджету

Перш, ніж приступати до вивчення методики підготовки основного бюджету, розглянемо деякі аспекти філософії бюджетування:

Бюджети можуть бути недосяжними, якщо недосяжні поставлені маркетингові та виробничі цілі.

Бюджети можуть бути неприйнятними, якщо умови досяжності цілей невигідні для підприємства.

Ефективність прийнятих бюджетів оцінюють у процесі діагностики стану підприємства.

При складанні бюджетів слід спиратися на документи, за формою та структурою наближені до документів бухгалтерської звітності.

Виробляти бюджетування без застосування обчислювальних засобів (локальної комп'ютерної мережі) і відповідного програмного забезпечення неможливо в реальному масштабі часу і цінності.

Кілька слів щодо тимчасового характеру бюджету. Традиційним вважається розбиття року на 12 місяців і складання всіх бюджетних таблиць для кожного місяця в окремо. Необхідно усвідомлювати, що в цьому випадку цілий місяць представляється однією точкою часу. Найчастіше це не влаштовує фінансового менеджера, і він прагне проводити подальше більш детальне бюджетування з розбивкою місяця на тижні або на декади. Такий випадок можна вважати ідеальним. Головна проблема його практичної реалізації - це оперативне забезпечення процесу бюджетування вихідними даними. Практична істина тут дуже проста: запрограмувати процес планування - це тільки частина завдання. Набагато складніше забезпечити інформаційну підтримку цьому процесу в реальному масштабі часу.

В надалі послідовно дамо коротку характеристику кожному з приватних бюджетів у загальній системі процесу бюджетування.

2. Характеристика приватних бюджетів підприємства

Процес бюджетування починається зі складання бюджету продаж.

Бюджет продажів - операційний бюджет, який містить інформацію про запланованому обсязі продажів, ціною і очікуваному доході від реалізації кожного виду продукції. Роль цього бюджету настільки велика, що призводить до необхідності створення окремого підрозділу зі своєю інфраструктурою, якісно і постійно що займається вивченням ринку, аналізом портфеля продукції і т.д. Як правило, це відділ маркетингу. Якість складання бюджету продажів безпосереднім чином впливає на процес бюджетування та успішну роботу компанії.

При складанні бюджету продажів потрібно відповісти на наступні запитання:

яку продукцію випускати;

в яких обсягах вона буде реалізована (з розбивкою на певні проміжки часу);

яку встановити ціну продукції;

який відсоток продажів буде сплачено в поточному місяці, який у наступному, чи варто планувати безнадійну заборгованість.

В загальному випадку компанія в поточному періоді вже випускає кілька видів продукції. Підкоряючись стратегічного плану компанії, відділ маркетингу оцінює господарський портфель і висуває прогнози щодо життєздатності та обсягів реалізації того чи іншого виду продукції.

На обсяг реалізації продукції впливають наступні фактори:

макроекономічні показники поточного та перспективного стану країни (середній рівень заробітної плати, темп зростання виробництва продукції по галузях, рівень безробіття і т.д.);

довгострокові тенденції продажів для різних товарів;

цінова політика, якість продукції, сервіс;

конкуренція;

сезонні коливання;

обсяг продажів попередніх періодів;

виробничі потужності підприємства;

відносна прибутковість продукції;

масштаб рекламної кампанії.

Питання про стратегію і тактику встановлення цін на продукцію широко висвітлені в літературі. Вибір найбільш прийнятного з можливих варіантів здійснюється на основі аналізу ринку, цілей і стану компанії.

Переходячи до питання про оплату реалізованої продукції, відзначаємо, що вся реалізована покупцям продукція може бути сплачена наступними видами платежів: передоплата, оплата по факту отримання продукції та продаж товару в кредит, тобто з тимчасовою відстрочкою платежу. Кращим варіантом прогнозування характеру оплати продукції є сукупна робота по статистичного аналізу досвіду компанії, сортування всіх існуючих контрактів за ознакою терміну оплати продукції, оцінка ступеня виконання покупцями своїх зобов'язань і видача результату в наступному вигляді (табл. 16).

Табл. 16. Коефіцієнти відносної оплати продукції        

        

1 період         

2 період         

...         

N період             

Передоплата (оплата у місяці   попередньому відвантаженні)         

7%         

5%         

...         

0%             

Оплата в місяці відвантаження         

65%         

75%         

...         

80%             

Оплата в наступному за відвантаженням   місяці         

25%         

15%         

...         

17%             

Безнадійна заборгованість         

3%         

5%         

...         

3%     

В Загалом до бюджету продажів ставляться такі вимоги:

бюджет повинен відображати, принаймні, місячний або квартальний обсяг продажів у натуральних і вартісних показниках;

бюджет складається з урахуванням попиту на продукцію, географії продажу, категорій покупців, сезонних факторів;

бюджет включає в себе очікуваний грошовий потік від продажу, який надалі буде включений до доходної частини бюджету потоків грошових коштів;

в процесі прогнозу грошових потоків від продажу необхідно враховувати коефіцієнти інкасації, які показують, яка частина продукції сплачена в місяць відвантаження, в наступний місяць, безнадійний борг (як це показано в табл. 16).

Одночасно з бюджетом продажів доцільно складати бюджет комерційних витрат, хоча на блок-схемі складання основного бюджету він знаходиться ближче до звіту про прибутки і збитки. По-перше, бюджет комерційних витрат безпосередньо пов'язаний з бюджетом продажів, по-друге, комерційні витрати плануються тими ж підрозділами.

Щоб відділ маркетингу якісно виконав свою роботу зі складання бюджету продажів і комерційних витрат, необхідно враховувати наступне:

розрахунок комерційних витрат має співвідноситися з обсягом продажів;

НЕ слід очікувати підвищення обсягу продажів, одночасно плануючи зниження фінансування заходів щодо стимулювання збуту;

більшість витрат на збут планується у відсотковому відношенні до обсягу реалізації -- величина цього відношення залежить від стадії життєвого циклу товару;

комерційні витрати можуть групуватися за багатьма критеріями залежно від сегментації ринку;

значну частину витрат на збут становлять витрати на просування товару - це визначає пріоритети в управлінні комерційними витратами;

в бюджет комерційних витрат включають витрати зі зберігання, страхування та складування продукції.

Бюджет виробництва - це виробнича програма, яка визначає заплановані номенклатуру і об'єм виробництва в бюджетному періоді (у натуральних показниках).

Він спирається на бюджет продажів, враховує виробничі потужності, збільшення або зменшення запасів, а також величину зовнішніх закупівель. Для розрахунку обсягу товарів, які повинні бути зроблені, використовується наступна універсальна формула:

ТМС готової продукції на початок періоду + Запланований обсяг виробництва продукції =

= Запланований обсяг продажу + ТМС готової продукції на кінець періоду.

Необхідний обсяг випуску продукції визначається, таким чином, як планований обсяг продаж плюс бажаний запас продукції на кінець періоду мінус запаси готової продукції на початок періоду. Складним моментом є визначення оптимального запасу продукції на кінець періоду. З одного боку, великий запас продукції допоможе відреагувати на непередбачені перегони попиту і перебої з постачанням сировини, з іншого боку гроші, вкладені в запаси, не приносять доходу.

Як правило, запас готової продукції на кінець періоду виражають у відсотках щодо продажу наступного періоду. Ця величина повинна враховувати похибка прогнозу обсягу продажів і історію відносин з покупцями.

Одночасно з бюджетом виробництва слід складати бюджет виробничих запасів. Він повинен відображати плановані рівні запасів сировини, матеріалів і готової продукції. Бюджет готується у вартісному вираженні і покликаний кількісно представити побоювання постачальників підприємства щодо перебоїв у поставках сировини, неточності прогнозу продажів і ін Інформація бюджету виробничих запасів використовується також при складанні прогнозного балансу та звіту про прибутки і збитки.

Бюджет прямих витрат на матеріали - це кількісне вираження планів щодо прямих витрат компанії на використання та придбання основних видів сировини і матеріалів. Механізм складання широко застосовується українськими підприємствами, але якість складання залишає бажати кращого (завищення видаткових коефіцієнтів і т.д.).

Методика складання виходить з наступного:

все витрати підрозділяються на прямі і непрямі;

прямі витрати на сировину і матеріали - витрати на сировину та матеріали, з яких виробляється кінцевий продукт;

бюджет прямих витрат на матеріали складається на підставі виробничого бюджету і бюджету продажів;

обсяг закупівель сировини і матеріалів розраховується як обсяг використання плюс запаси на кінець періоду і мінус запаси на початок періоду;

бюджет прямих витрат на матеріали складається з урахуванням термінів і порядку погашення кредиторської заборгованості на матеріали.

В доповнення до бюджету прямих витрат на матеріали складають графік оплати придбаних матеріалів.

Бюджет прямих витрат на оплату праці - це кількісне вираження планів щодо витрат компанії на оплату праці основного виробничого персоналу.

При підготовці бюджету прямих витрат на оплату праці враховують:

він складається виходячи з бюджету виробництва, даних про продуктивність праці і ставок оплати праці основного виробничого персоналу;

в бюджет прямих витрат на оплату праці виділяють фіксовану і відрядну частина оплати праці.

Якщо на підприємстві накопичилася заборгованість з оплати праці або підприємство підозрює, що не зможе виплачувати заробітну плату у встановлені терміни, то додатково до бюджету прямих витрат на оплату праці складається графік погашення заборгованості по заробітній платі. Цей графік складається з того же принципом, що й графік оплати придбаних сировини і матеріалів.

Бюджет виробничих накладних витрат - це кількісне вираження планів щодо всіх витрат компанії, пов'язаних з виробництвом продукції за винятком прямих витрат на матеріали й оплату праці.

Виробничі накладні витрати містять у собі постійну і змінну частини. Постійна частина (амортизація, поточний ремонт і т.д.) планується залежно від реальних потреб виробництва, а змінна частина використовує підхід, заснований на нормативах. Під нормативом розуміється сума витрат на одиницю базового показника. Для оцінки нормативів витрат використовують різні базові показники. Розрахунок нормативів проводиться на основі даних попередніх періодів з можливими коригуваннями на інфляцію і деякі кон'юнктурні фактори.

Бюджет управлінських витрат - це плановий документ, в якому наведені витрати на заходи, що безпосередньо не пов'язані з виробництвом і збутом продукції.

До управлінських витрат відносять витрати на утримання відділу кадрів, відділу АСУ, ОТіЗ, опалення та освітлення приміщень невиробничого зв?? аченія, послуги зв'язку, податки, відсотки за отриманими кредитами і т.д. Більшість управлінських витрат носить постійний характер, змінна частина планується за допомогою нормативу, в якому роль базового показника, як правило, грає обсяг проданих товарів (у натуральному або грошовому вираженні).

Склавши описані вище попередні бюджети, можна приступати до формування основного фінансового бюджету, яке починається з формування прогнозного звіту про прибутки і збитки компанії.

Прогнозний звіт про прибутки і збитки - це форма фінансової звітності, складена до початку планового періоду, яка відображає результати запланованої діяльності. Прогнозний звіт про прибутки та збитки складається для того, щоб визначити і врахувати виплату податку на прибуток у відтік грошових коштів у бюджеті грошових коштів.

Прогнозний звіт про прибутки та збитки складається на основі даних, що містяться в бюджетах продажів, собівартості реалізованої продукції і поточних витрат. При цьому додається інформація про інші прибутки, інших витрат і величиною податку на прибуток.

Найбільш відповідальним етапом тут є оцінка собівартості. Для того, щоб зробити процес оцінки собівартості адекватним процесу оперативного фінансового планування, необхідно побудувати модель собівартості, за допомогою якої відбувається автоматичний перерахунок собівартості в залежності від зміни факторів споживання ресурсів та цін. Вся сукупність споживаних підприємством ресурсів представляється у вигляді стандартного набору, який може розширюватися в залежно від планів освоєння підприємством нових видів продукції. Для кожного виду ресурсу встановлюється витратний коефіцієнт cik, який визначає споживання i-го ресурсу k-м продуктом. Крім цього оцінюється ціна кожного i-го ресурсу pi. Модель оцінки собівартості наочно можна представити у вигляді двох наступних таблиць.

Табл. 17. Модель оцінки собівартості у вигляді видаткових коефіцієнтів        

        

Продукт 1         

Продукт 2         

Продукт 3         

. . .         

Продукт N             

Ресурс 1         

C11         

C12         

C13         

        

C1N             

Ресурс 2         

C21         

C22         

C23         

        

C2N             

. . .         

        

        

        

        

            

Ресурс M         

CM1         

CM2         

CM3         

        

CMN     

Табл. 18. Модель оцінки собівартості у вигляді цін ресурсів        

        

Ресурс 1         

Ресурс 2         

Ресурс 3         

. . .         

Ресурс М             

Ціна ресурсу         

p1         

p2         

p3         

        

pN     

З допомогою представлених в табл. 17 і 18 даних розрахунок собівартості здійснюється за допомогою такої простої формули:

.

Плановий звіт про прибутки і збитки містить у стислій формі прогноз всіх прибуткових операцій підприємства і тим самим дозволяє менеджерам простежити вплив індивідуальних кошторисів на річну кошторис прибутків. Якщо кошторисна чистий прибуток незвичайно мала в порівнянні з обсягом продажів або власним капіталом, необхідні додатковий аналіз всіх складових кошторису та її перегляд.

Наступним кроком, одним з найбільш важливих і складних кроків у бюджетуванні, є складання бюджету грошових коштів.

Бюджет грошових коштів - це плановий документ, що відображає майбутні платежі та надходження грошей. Прихід класифікується за джерелом надходження коштів, а витрата - за напрямками використання. Очікуване сальдо грошових коштів на кінець періоду порівнюється з мінімальною сумою коштів, яка повинна постійно підтримуватися (розміри мінімальної суми визначаються менеджерами підприємства). Різниця являє собою або невитрачених надлишок грошей, або недолік грошових коштів.

Мінімальна грошова сума являє собою свого роду буфер, який дозволяє врятувати положення при помилках в управлінні рухом готівкових коштів і в разі непередбачених обставин. Ця мінімальна сума грошових коштів не є фіксованою. Як правило, вона буде трохи більше протягом періодів високої ділової активності, ніж під час спаду. Крім того, для підвищення ефективності управління грошовими коштами значна частина вказаної суми може перебувати на депозитних рахунках.

Бюджет грошових коштів складають окремо по трьох видах діяльності: основної, інвестиційної та фінансової. Такий поділ дуже зручно і наочно представляє грошові потоки.

Дані по бюджету продажів, різним бюджетам виробничих і поточних витрат, а також по бюджету капітальних витрат відображаються в бюджеті коштів. Під увагу також повинні бути прийняті виплати дивідендів, плани фінансування за рахунок власних коштів чи довгострокових кредитів, а також інші проекти, потребують грошових витрат.

На заключному етапі процесу бюджетування складається прогнозний баланс.

Прогнозний баланс - це форма фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутнє стан підприємства на кінець прогнозованого періоду.

Прогнозний баланс допомагає розкрити окремі несприятливі фінансові проблеми, вирішенням яких керівництво не планувало займатися (наприклад, зниження ліквідності підприємства). Прогнозний баланс дозволяє виконувати розрахунки різних фінансових показників. Нарешті, прогнозний баланс служить в якості контролю всіх інших бюджетів на майбутній період - дійсно, якщо всі бюджети складені методично правильно, баланс повинен "зійтися", тобто сума активів повинна дорівнювати сумі зобов'язань підприємства та його власного капіталу.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.cfin.ru/