Фінансова модель і архітектура системи бюджетування
Цілі і завдання бюджетування
Головний сенс бюджетування зводиться до підвищення фінансово-економічноїефективності та фінансової стійкості підприємства шляхом координаціїзусиль усіх підрозділів на досягнення кінцевого, кількіснопевного результату.
Впровадження системи бюджетування дозволяє підприємству:
. cоставлять реальні прогнози фінансово-господарської діяльності
. вчасно виявляти найбільш вузькі місця в управлінні підприємством, використовуючи
інструменти багатоваріантного аналізу
. швидко підрахувати економічні наслідки при можливих відхиленнях від наміченого плану за допомогою фінансових моделей і прийняти ефективне управлінське рішення
. скоординувати роботу структурних підрозділів і служб на досягнення поставленої мети
. підвищити керованість компанії за рахунок оперативного відстеження відхилень факту від плану та своєчасного прийняття рішень.
Очікувані результати після впровадження бюджетування:
• впровадження процедур регулярного фінансового планування та контролю надвиконанням бюджету;
• навчання спеціалістів фінансових служб методикам фінансовогопланування та аналізу;
• складання річного бюджету підприємства;
• поліпшення керованості компанії за рахунок наділення повноваженнями,встановлення відповідальності менеджерів компанії і вдосконаленняоргструктури;
• поліпшення фінансових показників роботи компанії за рахуноквдосконалення системи фінансового планування та контролю.
Основні функції системи бюджетування:
• постановка планових фінансово-економічних цілей;
• контроль досягнення планових цілей за допомогою своєчасногозіставлення фактичних і запланованих результатів;
• аналіз причин викликали відхилення;
• коригування планів.
Зауважимо, що в широкому розумінні бюджетування розуміється як систематотального планування і контролю цілей, потенціалу, заходів іресурсів, необхідних для їх досягнення. Як засіб бюджетуванняє інструментом досягнення більш високих результатів діяльностіорганізації за допомогою підвищення ефективності процесів управління. Здопомогою цього інструменту, можна описувати майбутні і фактичноподії, що відбулися у взаємозв'язку з процесами, що відбуваються напідприємстві і підрозділах, що дає можливість визначити, якимчином вийшов саме такий результат, а не інший, а також допомагаєвизначити, що і як потрібно зробити для того, щоб отримати бажанийрезультат. Очевидно, що для цього потрібне якісне розуміння ікількісний опис цілей, потенціалу, дій і реакцій на цівпливу.
• При постановці бюджетування спочатку визначаються формати і регламенти.
Потім вирішується питання про те, як в рамках запрограмованості форматівздійснювати власне фінансове планування і вести облік
• Відома й інша точка зору на вибір обгрунтованої послідовностівирішення цього завдання - спочатку треба зрозуміти як можна планувати (тобтозрозуміти, що є методика фінансового планування), після чого визначатиможливі формати і регламенти з організації процесу фінансовогопланування та бюджетування в цілому
Як ілюстрацію другого підходу можна навести приклад схемиорганізації бюджетування на виробничому підприємстві. Відразунеобхідно звернути увагу на те, що для кожного конкретного підприємствасистема бюджетування буде органіазована за своїм і навряд чи можна будезнайти два підприємства, у яких буде одінаковвя система бюджетування.
Тим не менше, схема розробки та впровадження системи бюджетування можебути спільною для всіх компаній (до певного рівня декомпозиції), алерезультат застосування цієї технології на різних підприємствах будевідрізнятися, оскільки будуть використовуватися різні фінансові моделібюджетування.
Фінансова модель бюджетування визначає порядок і схему розрахунків всіхпоказників бюджетних форм, прийнятих у компанії.
Фінансова модель бюджетування
При розробці фінансової моделі бюджетування необхідно враховуватиосновні обмежувальні фактори, що впливають на бізнес підприємства. Розрахунокбюджету підприємства повинен починатися з обліку обмежуючих факторів. Якщов першу чергу розвиток бізнесу підприємства обмежує місткість ринку,то розрахунок бюджету повинен починатися з бюджету продаж. Якщо обмежуєфактором є виробничі потужності, тобто склалася ситуація коливсе що не виробляє підприємство воно реалізує і потужності завантажені на 100
%, То розрахунок бюджету слід починати з бюджету виробництва. Якщо розвитокбізнесу в першу чергу обмежує недолік у сировині і матеріалах, тобтосклалася ситуація коли все що не виробляє підприємство воно реалізує,але потужності недовантажені зважаючи на брак сировини, то розрахунок бюджету потрібнопочинати з бюджету постачання. У різних бізнес-напрямків підприємства можутьвідрізнятися набори обмежуючих факторів.
Звідси випливає, що, по-перше, фінансова модель бюджетуваннябудуватися окремо по кожному бізнес-напрямку, по-друге, фінансовамодель бюджетування повинна змінюватися при зміні ситуації зобмежують факторами.
Таким чином можна зробити висновок, що фінансова модель бюджетування формується за впливом наступних чинників:
• цілі розробки фінансової моделі (в т.ч. інформація, необхіднакерівникам компанії для прийняття рішень);
• існуючі обмеження;
• стратегія розвитку компанії;
• архітектура бюджетної системи компанії.
Відповідно до вибраної фінансовою моделлю бюджетування необхідновизначити архітектуру бюджетної системи компанії.
Архітектура бюджетної системи
Для того, щоб підтримувати фінансову модель бюджетування необхідновизначити бюджетної регламент, який буде визначати організаційнусхему процесу фінансового планування та контролю на підприємстві. Томунеобхідно визначити формати опису бюджетної системи та бюджетногорегламенту.
Бюджетна система компанії - сукупність процесів/функцій, компонентбюджетування і бюджетних регламентів, які визначають послідовність,правила, терміни і відповідальних за розрахунки бюджетів, формування звітів,аналіз виконання бюджетів та прийняття рішень (див. схему 1).
Процеси/функції бюджетування - відокремлені стійкі вид діяльності,пов'язані з плануванням, обліком, аналізом і контролем фінансово -економічних показників діяльності компанії.
Компоненти бюджетування - складається з двох розділів: об'єкти компанії, заякими ведеться бюджетування і сукупність планів і звітів системибюджетування.
Об'єкти бюджетування - об'єкти компанії, за якими ведеться планування,облік, аналіз і контроль виконання бюджетів (див. схему 2).
Набір об'єктів бюджетування, який буде прийнятий в компанії, залежить віддекількох факторів, у тому числі і від інформації, яка використовуєтьсякерівниками компанії для прийняття рішень. Наприклад, якщо при прийняттірішення про розподіл фінансових ресурсів між напрямкамидіяльності компанії необхідно знати оцінку фінансово-економічноїефективності кожного напрямку діяльності, то в число об'єктівбюджетування повинні входити бізнес-напрямку. Якщо в компаніїрозроблена і впроваджена фінансова структура, то для ефективного управліннякомпанії необхідно вести планування і контроль у розрізі центрівфінансового обліку. Таким чином, відповідно до розробленої фінансовоїмоделлю підбирається необхідний набір об'єктів бюджетування.
Об'єкти бюджетування:
• бізнес-напрямку;
• структурні ланки компанії
• центри фінансового обліку
• основні бізнес-процеси компанії
• проекти компанії
Загальна схема консолідації інформації в системі бюджетування представленана схемі 8.6. Звідси не випливає, що в кожній компанії обов'язково повинновестися бюджетування по всіх представлених об'єктів. На схеміпредставлено найбільш повний можливий набір об'єктів бюджетування.
Конкретний набір об'єктів бюджетування визначається виходячи з конкретноїкомпанії у відповідності з принципом доцільності ускладнення системибюджетування. Деякі компанії на початковій стадії впровадження системибюджетування можуть обмежитися тільки фінансовими бюджетами, тобтовпроваджувати систему фінансового планування та контролю по відношенню тількикомпанії в цілому, використовуючи прості фінансові моделі бюджетування. УНадалі архітектура бюджетної системи може ускладнюватися (у мірунеобхідності) і компанія буде переходити на використання більш складнихфінансових моделей.
Плани та звіти бюджетної системи:
• Бюджети;
• Звіти;
• Звіти за результатами бюджетного аналізу.
Бюджет - фінансовий документ, який представляє в систематизованої формі назаданому інтервалі часу планові статей значення бюджету.
Згідно з представленими об'єктами бюджетування на підприємствіможуть складатися наступні бюджети (див. схему 8.6):
• Операційні бюджети - бюджети бізнес-напрямків; - бюджетипідрозділів; - бюджети центрів фінансового обліку (ЦФУ); - бюджети бізнес -процесів; - бюджети проектів;
• Фінансові бюджети (зведені бюджети.): - Бюджет доходів і витрат
(прибутків і збитків); - бюджет руху грошових коштів (касовий бюджет);
- Бюджет по балансовому листу (прогнозний баланс). Бюджети бізнес -напрямків складаються по кожному напрямку діяльності та містять всюнеобхідну інформацію для оцінки їх фінансово-економічної ефективності,прийняття рішень щодо подальшого їх розвитку та фінансуванні.
Бюджети підрозділів складаються по кожному структурному ланці компанії вЗгідно з діючою організаційною структурою.
Бюджети центрів фінансового обліку (ЦФУ) складаються по кожному ЦФУ вВідповідно до діючої фінансовою структурою.
Якщо в компанії діє фінансова структура, то можна обмежитисяскладанням бюджетів ЦФУ, а бюджети по підрозділах, що входять до складу
ЦФУ не будувати.
Бюджети бізнес-процесів складаються по кожній області бізнес -процесу компанії. Наприклад, якщо в компанії виділено бізнес-процес "Збут",йому можуть відповідати такі бюджети: бюджет продажів, що міститьінформацію про плановані обсяги реалізації в натуральних і вартіснихпоказниках, і бюджет комерційних витрат, що містить інформацію пропланованих витрат, пов'язаних з реалізацією продукції в обсягах,закладених в бюджеті продажів.
Бюджети проектів складаються за кожним проектом компанії. Це можуть бутипроекти, безпосередньо пов'язані з основною діяльністю компанії татому що проводяться на регулярній основі. Наприклад, у компаніях,займаються наданням різного роду послуг, проекти можуть бутиосновним об'єктом планування і контролю, тому необхідно буде вестибюджетування за проектами. Також це можуть бути поодинокі проекти,наприклад, проект з розширення виробничих потужностей або проект зстворення нового продукту.
Фінансові бюджети - це консолідовані бюджети компанії. Фінансовібюджети будуються по компанії в цілому або за центрами прибутку, тобто поцентрах фінансового обліку компанії, за якими можна розрахувати фінансовийрезультат. Фінансові бюджети мають стандартні формати для всіх компаній.
Що стосується форматів операційних бюджетів, то для них не існуєстандартних форматів. Кожна компанія вибирає зручний для себе форматопераційних бюджетів.
Звіт - фінансовий документ, який представляє в систематизованої формі назаданому інтервалі часу фактичні значення статей бюджету.
Формати звітів повинні збігатися з форматами планів, інакше неможливо будепровести план/фактний аналіз. На багатьох російських підприємствах процесфінансового планування та контролю організований таким чином, щоплануванням займається одна служба (наприклад, плнаново-економічнийвідділ), а звітну інформацію готує іншого відділу (наприклад,бухгалтерія). Причому планова та звітна інформація готується зовсім врізних форматах.
Звіт за результатами бюджетного аналізу - фінансовий документ,представляє в систематизованої формі на заданому інтервалі часуосновні висновки про ефективність виконання бюджету і пропозиції щодокоригування вихідних гіпотез і припущень на майбутні періоди.
Регламент системи бюджетування - документи, що представляють усистематизованої формі опис процедур фінансово-економічногопланування, обліку, аналізу і контролю, що діють в компанії.
Схема 1. Архітектура бюджетної системи компанії
Постановка бюджетування зачіпає всі відділи та служби компанії, а нетільки фінансову службу як прийнято вважати, тобто всі будуть задіянів процесі бюджетування, тому для ефективного функціонуваннясистеми бюджетування необхідно налагодити організаційні процедури всерединікомпанії, підтримувані відповідної організаційної документацією.
Регламенти бюджетування поділяють на тимчасові та організаційні.
Тимчасової регламент бюджетування включає в себе наступне:
• Тимчасової регламент планування;
• Тимчасової регламент обліку;
• Тимчасової регламент аналізу.
Організаційний регламент бюджетування включає в себе наступне:
• Організаційний регламент планування;
• Організаційний регламент обліку;
• Організаційний регламент аналізу.
Немає спільної конфігурації бюджетної системи, яка підходила для всіхпідприємств і компаній.
Фактори, що впливають на архітектуру бюджетної системи компанії:
• Організаційна структура компанії;
• Схема організації бізнесів компанії;
• Фінансова модель бюджетування.
Наприклад, для компаній з проектною організаційною структурою, в якихвикористовуються позамовному схема організації бізнес-процесів, тобто немаємасового поточного виробництва, планування бюджетів йде від розрахункупоказників за окремими проектами і їх подальшої консолідації таформування зведеної фінансової звітності. Є компанії, які приодержанні замовлення змушені фактично розробляти нову продукцію (абомодернізувати стару), наприклад, компаніям, що виконує замовлення з пошиттяодягу майже в кожному конкретному випадку необхідно розробити дизайн позамовлення, налаштувати виробничі потужності, зробити в термін і з належноюякістю.
Відмінність бізнес-процесного опису від проектного полягає в тому, щонабір бізнес-процесів відносно постійний, а що стосується складуетапів проекту, то він може змінюватися від проекту до проекту (так убільшості випадків і відбувається).
Проектна архітектура бюджетування найчастіше використовується в компаніях,займаються наданням послуг у різних галузях діяльності, наприклад,юридичні, туристичні, консультаційні послуги, також вона використовуєтьсяв будівельних компаніях. По кожному будівельному об'єкту зазвичайскладається свій план, бюджет і т.д.
Схема 2 Загальна схема консолідації інформації в системі бюджетування
Слід зазначити, що для цілей бюджетування не потрібно детальний описбізнес-процесів, а достатньо мати грубу модель, яка дозволяє, тимне менше, бачити картинку бізнесу за функціональними напрямками. Очевидно,що від точності моделювання бізнес-процесів залежить точність розрахункубюджету за обраною фінансової моделі. Точність фінансової моделібюджетування не буде перевищувати точність розрахунку бізнес-процесу,змодельованого з найгіршою точністю. Тому при виборі фінансовоїмоделі бізнес-процесів потрібно дотримуватися наступного правила: не слідбудувати фінансові моделі бізнес-процесів, точність яких перевищуєточність фінансової моделі бізнес-процесу, з якого починається розрахунокфінансової моделі бюджетування. Наприклад, якщо розрахунок бюджету підприємства
(бізнес-напрямку) починається з бюджету продажів (перша що обмежуєфактор - ринок), то немає сенсу детально моделювати виробничіпроцеси підприємства, оскільки точність розрахунку бюджету за даноюфінансової моделі н?? буде перевищувати точність розрахунку бюджету продаж. Такимчином, у даному випадку деталізація фінансової моделі з будь-якого з бізнес -процесів, окрім збуту, призведе тільки до ускладнення розрахунків, форматівбюджетів, регламенту бюджетування і в кінцевому підсумку підприємство витратитьбагато часу і сил, а отриманий результат не буде відповідатизатрачених зусиль не його отримання.
Приклад етапів постановки бюджетування.
Існує безліч різних схем постановки технології бюджетування напідприємстві. Тим не менш, у кожній з цих схем повинен бути обов'язковийелемент, пов'язаний з описом і аналізом діючою на даний моментсистеми бюджетування, тому що на всіх підприємствах обов'язково присутніелементом фінансового планування та контролю, але на одних підприємствахдана технологія поставлена більш чітко ніж на інших.
Для впровадження в компанії системи бюджетного управління необхідноздійснити наступні заходи:
1. Експрес-діагностика діяльності компанії
1.1. Організаційна діагностика:
. структурна схема компанії
. штатний розклад
. посадові інструкції
. інші організаційні документи, що регламентують діяльність компанії
1.2. Фінансово-економічний аналіз діяльності компанії за попередні періоди - аналіз динаміки фінансово-економічних показників
1.3. Опис і аналіз існуючої системи фінансового планування та контролю
1.4. Функціональна діагностика за напрямками:
. збут
. виробництво
. постачання
. НДДКР
. загальнофірмові служби
1.5. Інформаційна діагностика - аналіз інформаційних потоків у функціональних розрізах: B
. збут
. виробництво
. постачання
. НДДКР
. загальнофірмові служби
2. Побудова фінансово-економічної моделі бюджетування
2.1. Визначення основних цілей і завдань системи бюджетування - формування переліку кількісних показників діяльності компанії і підрозділів, якими керівникам необхідно мати у своєму розпорядженні для прийняття управлінських рішень
2.2. Аналіз джерел інформації, які можна буде використовувати при проведенні планово-контрольних розрахунків по компанії і підрозділам
2.3. Побудова інформаційної моделі формування планової інформації по компанії і підрозділам
2.4. Побудова інформаційної моделі формування фактичної інформації по компанії і підрозділам
2.5. Побудова інформаційної моделі аналізу виконання бюджету компанії та підрозділів
2.6. Визначення переліку та складу аналітичних та управлінських звітів, необхідних для функціонування моделі бюджетування за напрямками:
. Компанія в цілому
. Функціональні напрямки:
. збут;
. виробництво;
. постачання;
. НДДКР;
. загальнофірмові служби.
3. Формування організаційних процедур функціонування системи бюджетування
3.1. Визначення порядку формування планових показників бюджету компанії та підрозділів
3.2. Визначення порядку формування фактичних показників бюджету компанії та підрозділів
3.3. Визначення порядку контролю виконання бюджету компанії та підрозділів
3.4. Організаційний порядок проведення аналізу виконання бюджету компанії та підрозділів
3.5. Організаційний порядок проведення коригування планів цілей, заходів та бюджетів підрозділів і компанії в цілому
4. Проведення організаційних змін у компанії
4.1. Відкриття додаткових підрозділів для підтримки функціонування системи бюжетірованія
4.2. Визначення додаткових функцій і обов'язків, пов'язаних з підтримкою функціонування системи бюджетування
4.3. а, як планового, так і фактичного з використанням коефіцієнтів і без них.
. Моделювання "що якщо". Перерахунок початкового розподілу значень статей на підставі зміни одного із запланованих показників.
. Реалізація технології "ковзного бюджету", коли часовий горизонт плану, що дорівнює кварталу, щомісячно переноситься на один місяць вперед після закінчення чергового звітного періоду.
2. Алгоритми обліку виконання бюджету. Іноді для того, при розгляді систем бюжетірованія, незаслужено мало уваги звертається на задачі автоматизації обліку виконання бюджету. І даремно. Якщо при плануванні бюджету більше ручної праці та інтелектуальної роботи фахівців, то облік фактів при виконанні бюджету в більшій мірі піддається автоматизації. Особливість алгоритмів обліку виконання бюджету полягає в тому, що вони багато в чому залежать від виду систем автоматизації на підприємстві, складу даних у них і прийнятої облікової політики. Розрізняються два види алгоритмів:
. Облік факту на підставі даних бухобліку. Це алгоритми розрахунку значень статей на підставі залишків, оборотів та проводок по рахунках бухгалтерського обліку. При цьому застосовуються фільтри по масці, кореспонденції рахунків, ознаками аналітики, таблиці розноски за статтями і багато інші прийоми, що дозволяють отримати в автоматичному режимі максимум інформації для обліку виконання бюджету.
. Розрахунок значень статей за даними позасистемна обліку, за бюджетними документів та іншої первинної інформації. Він можливий тільки в системах з розширеним набором інформаційних об'єктів. Якщо труднощі з отриманням первинної інформації в системі бюджетування вирішені, то алгоритми розрахунку будуть представляти собою набір спеціалізованих процедур, асоційованих з видами документів.
3. Агрегація і консолідація - алгоритми, рівною мірою застосовуються як при плануванні, так і при фактичному обліку.
. Агрегація - це розрахунок значень статей по тимчасових періодах.
Наприклад, квартальних значень - на підставі щомісячних.
Агрегація повинна виконуватися по всіх вимірах і ієрархій бюджетних статей, валют, контрагентам і т. д. Це прості алгоритми, але вони вимагають значної обчислювальної потужності системи.
. Консолідація фінансових та кількісних значень статей. Це теж алгоритми, агрегує значення статей нижчестоящого рівня в значення статей вищого рівня. Але в даному випадку мова йде про консолідацію бюджетів ЦФО аж до бюджету всієї організації. Історично склалося так, що цей алгоритм агрегації має окрему назву "консолідація", оскільки це не тільки обчислення, але й окрема технологія щодо отримання даних від ЦФО при участі в процесі бюджетування багатьох менеджерів. За способом реалізації алгоритму консолідації істотно відрізняються системи бюджетування з "таблично-файлової" організацією даних від систем з єдиною базою даних. У першому випадку - це безліч операцій, в тому числі і неавтоматизованих, наявність спеціального ра
