ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
 
Бесплатные рефераты
 

 

 

 

 

 

     
 
Впровадження стратегії
     

 

Управлінські науки
Глава 1. Необхідність підприємницьких якостей.
Суть проблеми.

У середині 1950-х років американська промисловість зіткнулася з великими неприємностями. Попит на продукцію деяких компаній стабілізувався його не могли активізувати навіть найбільш енергійні маркетингові заходи. Інші - просто скорочували виробництво, тому що з'явилися нові товари - продукти передових технологій. Почався наступ закордонних конкурентів.
Не допомагав ні один із прийомів, раніше чудово зарекомендували себе в менеджменті - ні побудову довгострокових бюджетів, ані фінансовий контроль, ні довгострокове планування. Багато фірм зайнялися розробкою нових управлінських підходів до вирішення встали завдань. Деякі, в тому числі консультаційні компанії, прийшли в кінці 50-х до одного висновку: необхідно стратегічне планування.
Минулі 30 років показали, головна проблема стратегічного планування полягає в тому, що його висновки надзвичайно важко реалізувати в практики компаній. Коли компанія намагається встановити сувору стратегічну дисципліну, всередині фірми виникає «опір планування», свого роду організаційна інертність, яка протидіє втілення планів у життя, чинить опір їм, як організм бореться з сторонніми тілами.
І знову довелося виявити винахідливість - менеджмент почав пошуки «вакцини», яка допомогла б зробити стратегічне планування прийнятним і смачним процесом. Перш за все, був зроблений висновок про необхідність участі в розробці стратегічних планів вищого керівництва фірми: стратегічне планування буде працювати, якщо воно виходить від перших керівників, якщо заслужить увагу і підтримку всіх посадових осіб.
 Знайдене рішення принесло лише тимчасовий ефект. Так, початковий ентузіазм виконавчого директора підстьобує впровадження стратегічного планування у фірмі. Але варто йому переключити увагу на інші завдання, як організаційний запал тут же загасає.
Сумний приклад ненадійності такого підходу - зусилля Роберта Макнамари впровадити в міністерстві оборони США поліпшену версію системи стратегічного планування PPBS. Поки він сам проявляв ініціативу і користувався підтримкою президентів Дж. Кеннеді та Л. Джонсона, система, хоч і неохоче, але використовувалася, але після того, Р. Макнамари стримувана інертність вихлюпнулася назовні, стала змінювати планування, перетворюючи його на політичний, поетапний процес, який не мав ніякого відношення до стратегії.
Можна сказати, що перший досвід стратегічного планування показав наявність серйозних проблем з його впровадженням:
• «параліч аналізу», коли виконання стратегічних планів приносить незначні результати;
• організаційне опір стратегічного планування;
• відмова від стратегічного планування за відсутності підтримки вищого керівництва.
Деякі керівники і вчені відстоювали думку, що стратегічне планування в принципі непродуктивно, що воно органічно не здатне привести до бажаних результатів.
Протягом останніх двадцяти років проводилося, декілька досліджень, кожне з яких було присвячено пошуку відповіді на питання: покращує чи систематичне стратегічне планування фінансові показники діяльності компаній?
Перше з таких досліджень призвело до статистично достовірного висновку: правильне використання стратегічного планування здатне, значно поліпшити діяльність фірми.
 Проведені дослідження показую, що стратегічне планування може бути досить ефективним, однак вони не пояснюють, як впоратися з перерахованими вище трьома проблемами: паралічем аналізу, опором і відмовою від планування.
Забігаючи наперед, можна сказати, що ці пояснення полягає в наступному. Стратегічне планування повинне застосовуватися в комплексі з плануванням можливостей керівництва і керування загальним процесом стратегічних змін. Тільки тоді воно по-справжньому ефективно. У сукупності ці три тісно пов'язаних між собою процесу називаються стратегічним менеджментом.
Повторне виникнення підприємницького поводження
Як говорилося, компанія двояким чином пов'язана з зовнішнім середовищем. По-перше, через оперативні дії, коли фірма намагається отримати вигоду з обміну товарами/грошима із середовищем. Для цього вона намагається домогтися максимальної ефективності виробництва, встановлення максимально можливих цін і збільшення своєї частки ринку. По-друге, через стратегічне поведінка, що полягає в заміні застарілих товарів/послуг на нові, що мають більш високий потенціал прибутку в майбутньому. Для цього компанія визначає області нового попиту, розробляє відповідні продукти, розвиває необхідні виробничі та збутові здібності, досліджує ринок і представляє на ньому нові товари.
Існує два види стратегічного поведінки:
поступове, при якому товари і ринки розвиваються в міру поетапного внесення до них поліпшень, дотримуючись історичної логіки розвитку самої фірми;
 переривисте, що змінює логіку еволюційного процесу за допомогою заміни технологій, корекції внутрішньої структури компанії, диверсифікації та інтернаціоналізації
Говорячи про оперативне поведінці, слід зазначити, що воно теж може, бути поступовим, тобто ціни, кількість товару, якість змінюються повільно, поетапно. Але як і стратегічне поведінку, воно може бути і переривчастим, і свідчення цього - приклад компаній, які влаштовували цінові війни, рішуче знижуючи ціни, і сучасна революція у виробництві (використання комп'ютерів у виробничому процесі), яка значно змінила технології виготовлення продукції.
 
Тип поведінки

Тип змін
 

Поступові
Переривчасті
Оперативне
Конкурентне

Стратегічне

Підприємницьке

Рис. 1 Різновиди стратегічного та оперативного поведінки
 Як видно з рис. відомі чотири основні різновиди поведінки фірми. Для простоти викладу, ми порівняємо дві протилежні сторони: оперативне поступове і стратегічне переривисте поведінку. На рис. 1 січня названо конкурентною поведінкою, а другий - підприємницьким. (В мікроекономіці ці два визначення практично не розрізняються).
 Так як конкурентна поведінка спрямована на отримання прибутку, а підприємницьке на її використання, можна очікувати, що компанії будуть прагнути до першого, поки потенціал існуючих ринків збуту дозволяє підтримувати цільові темпи зростання виробництва прибутку.
  Ця теза узгоджується і з історичними даними. Під час Промислової революції - у період з 1820 р. по приблизно 1900г. - Почалося формування великих компаній. Далекоглядні підприємці відповідали на дзвінок, що народжується попиту впровадження нових технологій, що соціальному, феномену - появи комерційної фірми.
Основний наголос під час Промислової революції робився на підприємницьку діяльність - створення потенціалу для отримання прибутку там, де його раніше не існувало.
До початку ХХ ст. компанії мали певні технологічні та товарні позиції на зростаючих внутрішніх ринках. До цього моменту більша частина підприємницької роботи була вже зроблена, і основна увага приділялася конкурентному поведінки. Так тривало протягом наступних п'ятдесяти років.
 Підприємницьке поведінка не зникло, але його форма і значення серйозно змінилося. На початку століття багато компаній-лідерів організували відділи досліджень і розробок і вивели створення нових технологій на міжнародний рівень. У результаті з'явилися нові товари та процеси, здатні задовольнити зростаючі потреби покупців і розширити ринкові горизонти.
Але навіть у самих активних компаніях дослідницька діяльність залишалася другорядної. У більшості фірм конкурентна поведінка витіснило підприємницьке. Зв'язки із зовнішнім середовищем розвивалися, як продовження успішних у минулому продуктів. Основні ж зв'язку сприймалися як природні кордони компанії у зовнішньому середовищі. Сталеливарні компанії займалися «сталеливарним бізнесом», нафтові - «нафтовим» і т. д. Таку позицію виправдовували що існували в той час перспективи зростання ринків та технологічні можливості.
Починаючи з середини 1950-х років, відносне значення цих | двох типів поведінки стало змінюватися. Масштаби ринків виросли до глобальних, з'явилися нові агресивні конкуренти, а уряд, захисники навколишнього середовища і споживачі стали пред'являти все більші вимоги до керівництва корпорацій.
Навіть успішне конкурентна поведінка більше не гарантувало стійкі темпи зростання виробництва і прибутку. У деяких галузях перше покоління попит досяг рівня насичення. В інших зміна технології змусила компанії, які мали репутацію традиційних лідерів, залишити колись завойовані позиції. Нові технології та швидкий розвиток сфери послуг призвели до появи чергового покоління галузей.
   Підприємницьке поведінка стала такою ж, якщо не більш важливим фактором успіху і виживання фірми, як поведінка конкурентне. Перед менеджментом встала подвійне завдання:
  • надання першорядного значення підприємницькому поведінці;
  • забезпечення мирного співіснування підприємницької та конкурентної діяльності.
Починаючи з 1970-х років, приходить розуміння, що підприємницьке і конкурентна поведінка значною мірою різняться між собою, що кожне вимагає власних управлінських структур. Ми зведемо ці, розходження в кілька таблиць.
У табл.1 представлені характеристики факторів зовнішнього середовища, що вимагають конкурентного або підприємницького поводження. Конкурентні фактори пов'язані з минулим досвідом фірми, у той час як підприємницькі - спрямовані в майбутнє.
З табл. 2 випливає, що необхідні для підтримки відповідного типу поведінки цілі, інформація, стилі лідерства, організаційна структура та процес вирішення проблем не тільки абсолютно різні, але і найчастіше несумісні.
З таблиці випливає, що профілі менеджерів-«підприємців» і менеджерів-«конкурентів» повинні бути різні. Ці відмінності показані в табл.3. Чи правомірно зробити три важливих виводу.
| 1. Коли компанія, традиційно орієнтується на конкурентна поведінка, вирішує перейти до підприємницькому, вона повинна розробити вектор здібностей, що складається з нових навичок менеджменту, нових систем і структур. Стратегічне планування є лише одним з елементів цього вектора. Будучи застосовано окремо від інших складових, воно не здатне змінити поведінку фірми.
2. На додаток до зміни здібностей з вирішення проблем, фірма повинна створити нову підприємницьку культуру, що заохочують зміни, нововведення і прийняття ризику. Якщо підприємницька культура відсутня, укорінена за довгі роки конкурентна культура перетворюється на основне джерело опору змінам. Причому опір буде надано не тільки стратегічного планування, а й основній ідеї підприємницького поводження.
3. Підприємницькі здібності і культура відрізняються і несумісні з культурою конкурентною. Тому компанія повинна подбати про їх гармонійному і взаємодоповнюючі співіснуванні.
Все це пояснює, чому спроби запровадити стратегічне планування в компаніях, орієнтованих на конкуренцію приводили до синдрому відторгнення, за аналогією з відторгненням органів при їх пересадці від однієї людини до іншої.
Співробітникам таких компаній не вистачає мотивації, навичок і прихильності до ризику не тільки для впровадження стратегічного планування, а й для того, щоб доповнити його необхідними діями. Культура організації спрямована на отримання прибутку в найближчий момент часу, а не на створення довгострокового потенціалу розвитку. Всі системи і структури пристосовані до конкурентної діяльність і здатні до швидких реакцій, характерним для підприємництва. Що надходить в компанію інформація абсолютно не придатна для організації пошуку нагальних стратегічних альтернатив. Система заохочення та штрафів являє собою «батіг», про які-небудь «пряника» за підприємницьке ставлення до ризику не може бути й мови.
Не дивно, що орієнтовані на конкуренцію організації зустрічають «в багнети» стратегічне планування. Більш того, незрозуміло, як керівництву компанії іноді все-таки вдається насильно прищепити його паростки, незважаючи на опір підлеглих.
Глава 2. Визначення загальних здібностей до управління.
грессівность поведінки.
Ми розглядали тільки два типи поведінки компанії: підприємницьке та конкурентне.
Але, як було зазначено, на практиці у кожного типу поведінки існують свої різновиди. Оперативне поведінка варіюється від рішучого і агресивного спротиву конкуренції до бюрократичного зневаги до покупців, властивого усталеним монополіям. Стратегічне змінюється від вимушеного наслідування товарах конкурентів до безперервного потоку нововведень.
Аксіома стратегічного менеджменту така: щоб досягти успіху в будь-якій галузі, компанія повинна дотримуватися агресивного оперативного і конкурентної поведінки. Тільки в цьому випадку їй вдасться відповідати мінливості попиту і різних ринкових можливостей. Надалі ступінь цієї мінливості ми будемо називати рівнем турбулентності зовнішнього середовища.
Рівень турбулентності визначається комбінацією наступних факторів:
* Мінливість ринкового середовища;
* Швидкість змін;
* Інтенсивність конкуренції;
* Технологічні можливості;
   • купівельні переваги;
   • тиск з боку уряду і окремих впливових груп.
Чим вище турбулентність середовища, тим агресивніше повинно бути поведінка фірми. Але, як показує досвід, деякі компанії повністю використовують надані їм можливості, а інші відгукуються на зовнішній вплив, із запізненням. До числа факторів, що впливають на поведінку компаній, відносяться минула історія, розмір, накопичена організаційна інертність, відповідність навичок потребам зовнішнього середовища і, особливо, спонукання і здатності керівництва фірми.
На рис. 2 показано, як розподіляється поведінка компаній в галузі за ступенем агресивності. Поведінка невеликого числа фірм характеризується мінімальним рівнем агресивності ( «на рівні банкрутства»), при якому ще можливе одержання прибутку, що пов'язано з таким же низьким рівнем менеджменту. На протилежній стороні ( «ефективне керівництво») знаходяться агресивні компанії, чия реакція відповідає рівню турбулентності середовища. Такі фірми мають найбільші шанси на успіх.
Розташування області успішних компаній говорить про те, що внутрішньогалузева середовище дуже нестабільна. Наприклад, в 1980-і роки в комп'ютерної індустрії склалася ситуація, коли з'явилася можливість заміни великих обчислювальних машин настільними. Цією можливістю-проривом і скористалися винахідники комп'ютера Аррlе, поклавши тим самим початок наступу персональних комп'ютерів.
Рис.2. Типове розподіл компаній галузі за типом поведінки
Але, як показує крайня права частина малюнка, менеджери, схильні переоцінювати майбутню турбулентність середовища, швидко потрапляють в біду. Так, Генрі Дж. Кайзер, директор American Kaiser Aluminum Со., Що представив публіці малолітражний автомобіль за двадцять років до того, як середа виявилася підготовленою до його сприйняття, поплатився за свою помилку, ставши «полеглим героєм» - менеджером, рівень агресивності якого перевершив турбулентність середовища
Відзначимо, що хоча в представленої на рис. 2 галузі область успішних фірм характеризується високим рівнем агресивності (турбулентністю середовища), аналогічні взаємозв'язку характерні і для галузей з низькою турбулентністю. Так, Генрі Форд залишався лідером автомобільної промисловості з 1906 по 1929 р., хоча його дії відрізнялися найнижчої стратегічної агресивністю, але відповідали потребам ринку в стандартному, дешевому і надійному автомобілі.
Агресивність та управлінські здібності компанії
Ми маємо всі основанія припустити, що між агресивністю зовнішньої поведінки фірми і її внутрішніми управлінськими здібностями існує, як показано на рис.3, взаємозв'язок.
Агресивність поведінки
Рис.3. Управлінські здатності компанії і ступінь її агресивності
Перетин вертикальної і горизонтальної пунктирних ліній позначено як «середня фірма» - компанія, що має середні по галузі темпи росту і прибуток.
«Лінія збалансованого поведінки» показує, що який би тип поведінки ні вибрала фірма, завжди знайдеться рівень внутрішніх здібностей, достатній для його підтримки. Тому, наприклад, «неповороткою» фірмі, витрати якої на просування, рекламу та збут товару не великі, не потрібно такий же великий відділ маркетингу, як «лідеру», віддає перевагу агресивної збутову політику.
З іншого боку, компанія - середній конкурент/новатор, може бути «переразвіта»: вона має потенційні здібності для проведення набагато більш агресивної політики, але цей потенціал не реалізується, стримується самовдоволеним, пасивним керівництвом. Пряма протилежність цьому - «недорозвинена» фірма, в якій співробітники «розриваються» намагаючись зробити щось, що явно перевищує їх можливості.
Інший тип незбалансованого поведінки притаманний компаніям, розташованим на горизонтальній пунктирною лінії. Їх агресивність може бути і вище, і нижче середнього рівня, а управлінські здібності достатні для отримання середніх, збалансованих результатів.
Типи поведінки, представлені на рис.3, підказують нам і пояснення, і підхід до стратегічних проблем. Компанія повинна стати більш агресивною, або для того, щоб не відстати від конкурентів (коли середу ще подає надії), або для того, щоб не упустити сприятливі перспективи (коли поточні можливості втрачають привабливість, як виснажене родовище). Ця проблема пов'язана зі стратегічним плануванням.
Інше пояснення неспроможності компанії пристосуватися до навколишнього оточення може знаходитися в ній самій: стратегічна агресивність налаштована на майбутню середу, але здатності компанії не відповідають обраної стратегії.
Третє пояснення йде ще далі: необхідно змінити і стратегічну позицію, і управлінські здібності. Якщо компанія слід цим рецептом і концентрується тільки на стратегічному плануванні, вона, найчастіше, ігнорує потенційно більш нагальну потребу в трансформації внутрішньої культури, знань, щоб фірма могла вижити в нових умовах середовища.
Нам потрібна методологія, що дозволяє обережно змінити стратегію фірми і її управлінські здібності, відповідно до запитів майбутньої середовища. У першій частині ми обговорювали питання зміни стратегії. Тепер ми звернемося до ділових здібностей компанії.
Визначення оточення
Перш за все, звернемо увагу на середу, або оточення фірми і розглянемо його конкурентні і підприємницькі характеристики.
Стовпці табл. 4 представляють чотири різних типу конкурентного оточення. У рядках наведено одинадцять ключових характеристик, що викликають турбулентність, які можуть змінюватися незалежно один від одного.
Відзначимо також, що в залежності від рівня турбулентності змінюються і оцінки альтернатив. Оцінки зі стовпця (1) - «стабільного», відносяться до спокійної, не турбулентної конкурентному середовищі. Стовпець (4) ( «ініціативний») - середа з високим рівнем турбулентності.
Процедура визначення турбулентності середовища полягає в тому, щоб по кожній характеристиці знайти (і обвести кружечком) найбільш відповідну оцінку. Якщо ми поставили за мету визначення здібностей компанії, обведені значення повинні відображати умови середовища, очікувані в наступні п'ять-сім років. За більш короткий період часу змінити здібності не вдається.
У табл. 4 майбутня конкурентна турбулентність буде знаходитися десь між третім і четвертим рівнями. Приклад таких умов - виробництво персональних комп'ютерів в період з 1987 по 1990 р.
Підприємницьку турбулентність можна визначити за допомогою табл.5. Для цього використовуються ті самі чотири рівні нестабільності, проте цього разу в таблиці вказується очікувана стратегічна мінливість середовища. Потрібно відзначити, що в першому рядку мається на увазі не життєвий цикл товару, а основний цикл попиту, що характеризує будь-який ринок. На додаток до цього використовуються такі показники інтенсивності підприємницької діяльності, як рівень зміни технології, соціальний тиск і темп зростання попиту. Визначення характеристик середовища відбувається аналогічним чином - обводяться найбільш відповідні значення. Якщо ще раз звернутися до комп'ютерної індустрії, табл. 5 показує, що, швидше за все, підприємницька турбулентність буде відповідати рівнями 2-3.
Об'єднавши характеристики конкурентного та підприємницького оточення, можна за допомогою рис. 4 визначити область ймовірної майбутньої турбулентності.
Визначення ділових здібностей

Табл. 6 і 7 дають нам можливість визначити загальні здібності керівництва компанії. Перша пов'язана з культурою управління фірмою. Сюди відносяться підходи та прагнення певного типу поведінки організації: переважаючі цінності, фокус уваги керівництва, реакція на зміни. Ці показники змінюються при переході від стабільного поведінки, яка зустрічається в багатьох «бюрократичних» фірмах, до активного, ініціативному поведінки, характерного для «підприємницьких» компаній. Зауважимо, що з метою порівняння в табл. 6 і 7 ми використовуємо ті ж заголовки стовпців, що і при визначенні оточення, однак тепер вони відносяться вже до внутрішніх характеристик фірм.

Таблиця 7 описує здатності керівництва до ефективної реалізації відповідних типів поведінки, що випливають з схильності до вирішення проблем, структури влади, організаційної структури і т.д.
Як видно з цих малюнків, за допомогою різних типів здібностей і культури (стабільна, що реагує і т.д.) керівництво фірми може ефективно відреагувати на відповідні типи оточення, наведені в табл. 4 і 5.
Більше того, щоб здібності кампанії були дійсно ефективними, характеристики здібності і культури повинні відбуватися з одного і того ж стовпця якщо один або декілька характеристик не відповідають здібностям, організаційна ефективність падає.
У даному випадку ми справу із загальною здатністю керівництва до такого напрямку діяльності фірми, щоб вона найбільшою мірою відповідала вимогам середовища. Необхідна здатність визначається майбутнім рівнем турбулентності середовища.
На додаток до цієї загальної здатності керівництва фірмі не обійтися без функціональних здібностей відповідного рівня: навичок і знань персоналу обладнання і площ для організації досліджень і розробок, виробництва, маркетингу, закупівель і т.д.
Повернемося до табл. 6 і 7, що описує загальні здібності керівництва. Тепер ми повинні побудувати профіль загального керівництва фірми, використовуючи ту ж процедуру виділення значень характеристик, що і при визначенні турбулентності.
У багатьох фірмах і конкурентне, і підприємницька поведінка уособлює один і той самий керівник. У таких випадках стратегічний «діагноз» ставиться лише один раз. У децентралізованих організаціях, коли групи управління, що займаються конкурентними і підприємницьким поведінкою, можуть бути різні, аналіз потрібно проводити окремо у відповідних групах.
Останній випадок проілюстровано на рис.5, результати визначення здатності додані до результатів, відображених на рис 4. Як приклад використовується комп'ютерна індустрія. У уявної фірми рівень підприємницьких можливостей традиційно дорівнював 4, рівень маркетингу - 2. Така ситуація є типовою для компаній, в яких панує технологія, в яких дослідження і розробка товару переважають над маркетингом і виробництвом.
Рис. 5

Стрілка, спрямована всередину області ймовірної майбутньої турбулентності, відображає вимірювання майбутніх завдань фірми, за умови збереження її суворо конкурентного характеру.
1. Підприємницька здатність повинна бути зменшена з рівня 4 до 2-3. Це означає, що фірма повинна припинити часті технологічні вдосконалення продуктів (чим вона традиційно займалася). Їй слід скоротити частоту нововведень і перейти до поступового поліпшення характеристик продукції.
Відповідно, підприємницька здатність повинна зменшитися до рівня 2-3, що означає, наприклад, що основний вплив має перейти від технологів до менеджерів, що працюють з ринком. (Живий приклад такого переміщення - компанія Арр1е Computer, один із засновників якої, «підприємець» Ставши Джобс був замінений Джоном Скуллі, що прийшов з компанії Pepsi-Cola).
2. Агресивність конкурентної здатності, навпаки, повинна бути збільшена до рівня 3-4. Наприклад, це може означати, що ринкова культура, яка раніше лише реагувала на зміни, повинна стати агресивною, передчуває потреби покупців і спрямована на творче створення способів їх задоволення.

Глава 3. Опір змінам.

Феномен опору.

Увага вчених і керівників-практиків привертають два аспекти стратегічного управління:
* Логіка і техніка стратегічного аналізу (те, що називають формулюванням стратегії);
* Розробка систематизованого процесу змін (стратегічне планування), в ході якого керівники і формулюють довгострокові цілі і шляхи їх досягнення.
Стратегічне планування засноване на 3-х основних припущеннях:
Перше звучить так: «Розумні люди будуть робити розумні речі». Мається на увазі, що менеджери повинні вітати нові способи мислення і сприяти їх розвитку. Коли ж стратегічне планування зіткнулося з опором планування, це вважали відхиленням. Тверда підтримка вищого керівництва повинна була усунути це непорозуміння.
Друге припущення полягало в наступному: ключова проблема стратегії - прийняття правильних рішень. Існуючі оперативні системи повинні легко переводити стратегічні рішення в конкретні дії.
І третє посилка: формулювання стратегії та впровадження стратегії - послідовні і незалежні дії. Отже, способи реалізації стратегії визначаються тільки після прийняття стратегічних рішень.
Накопичений за останні двадцять років досвід змусив засумніватися у всіх трьох припущеннях. Перехід компанії до нових ринків, нових технологій, витрати на подібні підприємства зазвичай перевершують оціночні, що виникають непередбачені затримки, а організація чинить опір новим починанням.
 Підтримка, яку надає впровадження стратегічного планування вище керівництво компанії, сприймається співробітниками як тимчасове примус. Ще вищий менеджмент «тисне» на персонал фірми, підпорядковані змушені виконувати рішення. Як тільки підтримка «верхів» зникає, увага вищих керівників переключається на нові проблеми, паростки стратегічного планування затоптують «знизу».
Що стосується злиття і придбання компаній, то і в цій сфері діяльності одне розчарування змінюється іншим. Придбані підприємства, які до цього приносили прибуток, таємничим чином стають збитковими; ключові менеджери, які прийшли до фірми при злитті, прагнуть покинути її, незважаючи на всі матеріальні вигоди; синергетичні ефекти, які повинні були виявитися при об'єднанні, так і не виникають.
Коли вище керівництво вирішує поставити прийняття стратегічних рішень на систематизовану основу, вводячи стратегічне планування, організація опирається новій системі, що веде до «паралічу аналізу», інновації «вмирають у столах», планування занепадає, а стратегії так ніколи і не доходять до кінцевого ринку. Більш того, відзначена тенденція до «видавлювання» нових систем і повернення до старих, перевірених часом методів прийняття рішень.
Підводячи підсумок, можна сказати, що, як показує досвід, значні зміни стратегічної орієнтації компанії, як би вони не проводилися - формально чи неформально - неминуче стикаються з опором всередині організації.
З цього можна зробити наступні висновки:
1. «Розумні люди не роблять розумні речі», якщо під словом «розумна» ми розуміємо «аналітичний, логічний». Опір планування, аж ніяк не зовнішній феномен, як може здатися, у нього є своя логіка, тільки закликами вищого керівництва від нього не позбутися.
2. Реалізація стратегії не слід автоматично за її формулюванням. Вона ініціює додатковий опір, здатне звести нанівець усі зусилля з її планування.
3. Подання про послідовність і незалежності планування та реалізації стратегії - штучна побудова, що заперечує той факт, що процес планування визначає здійснення всіх рішень.
4. Опір змінам не пов'язано виключно з протистоянням стратегічного планування. Опір виникає завжди, коли зміни не пов'язані з минулим поведінкою організації, її культурою і структурою влади. Значні зміни стратегії викликають опір не тільки планування, але і всього процесу змін.
Опір - не просте відхилення, а фундаментальна проблема, яка заслуговує не меншої уваги, ніж саме формулювання стратегії.

Визначення опору
Під опором ми будемо розуміти багатоликий феномен, який призводить до несподіваних затримок, непередбачуваних витрат і вносить нестабільність в процес стратегічних змін.
Опір виникає в ході проведення змін. Під час цього процесу з'являються:
• зволікання з початком процесу змін;
• непередбачені затримки при реалізації стратегії, що уповільнюють зміни, що збільшують пов'язані з ними витрати;
• дії працівників організації спрямовані проти змін, спроби втягнути їх у загальний кругообіг інших завдань.
Після введення змін:
• спостерігається неминучий розрив у показниках діяльності компанії, зміни далеко не відразу приводять до бажаних результатів;
• в організації виникає рух за повернення до попереднього стану.
У табл. 8 наведені зауваження, які часто висловлюють працівники американських компаній при введенні переривчастих (тобто не пов'язаних з минулим) змін, демонструється їх справжній сенс і показується як подібне ставлення може позначитися на стратегічних змінах.
Таблиця 8. Симптоми опору
Зауваження
Підхід/ефект
* «Немає нічого страшного в тому, що не вдається позбутися від спаду виробництва ...»< br /> * «Завтра ми все організуємо і сплануємо ...»< br /> * «Ми паралізовані аналізом ...»< br /> * «Чим більше нових товарів ми продаємо, тим більше грошей втрачаємо ...»< br /> * «Те, чого керівник не знає, не може йому/їй зашкодити ...»< br /> * «Давайте займемося справжньою роботою!»
* «Смерть у столі»

* Відхилення
  Зволікання
* Недостатній контроль виконання заходів щодо реалізації стратегії
* Стратегічна неефективність
* Саботаж
* Повернення до колишнього стану
* Відмова від планування
 У тих випадках, коли компанія докорінно переглядає стратегію, вона зазвичай відчуває дефіцит внутрішніх здібностей, що негативно позначається на її діяльності. Стратегічна реакція фірми покращиться, якщо разом зі стратегією будуть розвиватися і здібності, необхідні для її підтримки. Але навіть якщо після придбання нових здібностей показники діяльності компанії підвищаться, сам процес їх напрацювання більш ніж удвічі (у порівнянні з реалізацією нової стратегії) збільшує навантаження на організацію. Загрозливо великі відмінності у культурі та структурі влади призводять до зростання опору.
З точки зору аналізу стратегії опір - вираз «ірраціональності» організації, відмова від усвідомлення нових вимірів реальності, ігнорування логічних доказів.
Однак з позиції поведінкової теорії опір є природне прояв різних понять про розумне, згідно з якими групи і окремі люди взаємодіють між собою.
Сопротів?? ение та швидкість змін
Основні характеристики опору як не можна краще визначив Н. Макіавеллі:
«Опір змінам пропорційно ступені відзнаки нової культури та/або структури влади від колишньої».
При даному рівні переривчастості опір буде обернено пропорційно до часу, протягом якого проводяться зміни.
Говорячи про «культурі» компанії зазвичай мають на увазі орієнтацію керівництва або його ментальність. Виробничої орієнтація, яка побутувала в першій половині нашого століття, призвела до того, що ключовою нормою культури стала ефективність виробництва, успіх компанії залежав насамперед від здатності запропонувати надійний недиференційований продукт за найменшою ціною. У 1930-40-х роках, коли виробнича орієнтація починає здавати позиції, їй на зміну приходить маркетинговий підхід, проте більшості керівників була властива колишня ментальність. Вони чіплялися за методи, традиційно приносили успіх, чинили опір нової моделі реальності, заснованої на концепції маркетингу.
Опір підкріплювалося ще й тим, що перехід до маркетингової (ринкової) орієнтації супроводжувався корінними змінами структури влади в компанії, вплив виробничих підрозділів скорочувалася, на перший план вийшов відділ маркетингу. Природно, що коли зміни в культурі супроводжуються встановленням нового балансу влади, прихильники змін стикаються з подвійним опором.
Що стосується швидкості змін, необхідно відзначити, що при поступовому їх здійсненні в кожний момент часу зачіпається тільки одна частина організації. Опір носить місцевий характер і не знаходить підтримки з боку підрозділів, чиї функції і завдання залишилися незмінними.
Далі, окремі люди і групи будуть чинити опір змінам пропорційно ступеня дискомфорту, що викликається проведеної в цей час перебудовою. Тобто, чинячи опір змінам, люди зазвичай розглядають їх наслідки з точки зору короткострокового ефекту, і лише деякі замислюються про їх комплексному довготривалому впливі.
У табл. 9 наведені різні типи культурного і політичного опору. Як бачимо, не всі стратегічні зміни обов'язково викликають опір: ті люди і групи людей, чия культура виграє від зміни, та/або ті, хто очікує отримати владу, вітають зміни і надають їм підтримку. Як казав Н. Макіавеллі, вони звичайно «очікують виграти від нового порядку», однак надають змінам «мляву» підтримку. Далі ми розглянемо причини такого підходу, поговоримо про те, перетворити співробітників очікують виграшу, в активних прихильників змін.
Табл. 9 можна виразити однією формулою:
,
 де і позначають відповідно культурний і політичний опір, викликані змінами; - період часу, протягом якого здійснюються зміни. (Знак «» означає «пропорційно»).

Таблиця 9. Вплив змін влади і культури
на поведе
     
 
     
Українські реферати
 
Рефераты
 
Учбовий матеріал
Українські реферати refs.co.ua - це проект, на якому розташовано багато рефератів, контрольних робіт, курсових та дипломних проектів, які доступні для завантаження. Наші реферати - це учбовий матеріал для школярів і студентів. На ньому містяться матеріали, які дозволять Вам дізнатись більше про навколишнє середовище та конкретні науки які викладають у навчальних закладах усіх рівнів.
8.1 of 10 on the basis of 3540 Review.
 

 

 

 

 

 

 

 
 
 
  Українські реферати | Учбовий матеріал | Все права защищены.