ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
 
Бесплатные рефераты
 

 

 

 

 

 

     
 
Аналіз застосування різних організаційних структур підприємства
     

 

Управлінські науки
Зміст
Вступ 3
1.Сущность організаційної структури 6
1.1. Поняття організаційної структури 7
1.2.Тіпи організаційних структур та умови
їх застосування 8
1.3.Вліяніе організаційної структури
на ефективність діяльності організації 12
2.1. Формування організаційної структури 13
2.2. Переваги та недоліки різних
типів організаційних структур 15
3. Розробка пропозицій по
вдосконалення організаційної
структури "Інвестбанку" 17
3.1. Загальна характеристика підприємства 17
3.2. Характеристика організаційної
структури банку 19
3.3. Заходи щодо вдосконалення
організаційної структури 20
Висновок 22
Список використаної літератури 23
Додаток № 1 24
Введення
Метою даної роботи є проведення аналізу ефективності організаційних структур, у практичній частині даної роботи я наводжу даю характеристику організаційної структури «Інвестбанку», і пропоную заходи щодо її вдосконалення.
Структура організації - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління та функціональними областями, що забезпечує оптимальне за даних умов досягнення цілей організації, тобто "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, яку керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур організації, вибору їхніх типів і видів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій, - це показує актуальність і важливість даної теми в сучасних умовах.
Під структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на вирішення поставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позицій організаційна структура представляється у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між вхідними в її склад органами управління і працюючими в них людьми.
Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементів ОСУ: а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.; б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.
Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.
 При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, що в свою чергу може складатися з декількох рівнів.
У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження.
Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажемо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про введення в ОСУ нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба? якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? які форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?
Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.
1. Сутність організаційної структури
Структура організації містить у собі всі засоби, за допомогою яких здійснюється:
* Розподіл різних видів діяльності між компонентами організації;
* Координація діяльності цих компонентів.
Дійсно, без структури, залучені до роботи люди, були б просто некерованою натовпом, або, у кращому випадку, сукупністю незалежних груп, а не організацією. Структура - одна з основних характеристик організації незалежно від того, чи це тенісний клуб або благодійне товариство, робочий кооператив або транснаціональна корпорація.
Основними характеристиками організаційної структури є поділ на відділи (відділення, сектори тощо), а також підзвітність і підпорядкованість. Але існують і інші характеристики (наприклад, інформаційні системи і численні процедури по координації), які не можуть бути показані на такій схемі.
Проблеми структури можуть купувати деякий "драматичний" відтінок: наприклад, ліквідація відділу з передачею його секторів в інші відділи; реорганізація пішла за злиттям двох компаній або об'єднання муніципальних установ. Проте крім таких значних і кардинальних змін термін "структура" охоплює також безліч більш "земних" проблем.
Зміна структури зазвичай відбувається повільно і спокійно, у міру того як виявляються нові проблеми і доводиться модифіковані організаційне пристрій для того, щоб з ними впоратися. Наприклад, посадові інструкції змінюються з метою включення нових обов'язків, з'являється необхідність проконсультувати, якусь частину персоналу з деяких питань, створюється робоча група для вирішення певних завдань або відбувається розподіл обов'язків між щойно утворилися секторами на основі традицій і практики. Таким чином, якщо ви навіть не відповідаєте за структуру Вашої організації, Ви майже напевно несете відповідальність або можете впливати на рішення ряду структурних проблем на Вашому робочому місці або в тих частинах організації, з якими Ви співпрацюєте.
1.1. Поняття організаційної структури
Відоме дослідження Бернса показує, що робота в організації може бути розділена і скоординована зовсім різними способами. Для того, щоб це було зроблено успішно:
Вибрані засоби (тобто організаційна структура) повинні відповідати обставинам і умовам, які склалися в даній організації та її зовнішнього оточення.
Таким чином, те, що є оптимальним для однієї організації, може не бути таким для іншої, а також те, що добре для організації цього року, може не влаштовувати її в наступному, не кажучи вже про те, що буде через 10 років.
Це не означає, що існує одна і тільки одна підходяща для Вашої 1 організації структура: в залежності від конкретних умов з кількох різних структур один може бути більше, а інша менш придатною. Жодна з них, як видно, не буде абсолютно ефективною, але деякі з них будуть відповідати потребам Вашої організація більше, ніж інші.
Бернс визначив два види структур організації: механістичні і органічні. Він вважав, що в різних випадках відповідними будуть різні структури. В органічних структурах інструкцій значно менше. Передбачається, що люди, беручи до уваги, що стосується справи і поради, вирішують разом, як найкращим чином досягти цілей компанії. Органічні структури підтримують будь-які зв'язки і взаємодія, по вертикалі або по горизонталі, які сприяють виконанню роботи.
Континуум між механістичній і органічної структурами дозволяє знайти в його рамках місце різним структурам, перший з яких придатна при стабільних умовах, а другий - при управлінні інноваціями і в умовах невизначеності.
Згідно Бернсові, організацію потрібно розглядати як сукупність трьох соціальних систем: формальна система управління, структура кар'єри і політична система.
Якщо в організації буде обрана одна з невідповідних структур, то в результаті з'являться структурні проблеми, які приведуть до зниження виробничих характеристик організації і майже напевно стануть джерелом стресів для співробітників організації. Зазвичай питання не в тому, "все або нічого", "ця структура або інша", значно частіше має місце випадок, коли окремі елементи структури вже не годяться.
Ці твердження представляють основні положення так званої "ситуаційної теорії організаційної структури". Дуже широко прийняті зараз, ці ідеї протилежні багатьом раніше написаним робіт з питань організації, метою яких було встановлення універсальних принципів правильного управління, які можна застосувати при будь-яких обставин. Ситуаційна теорія спрямована на вивчення основних особливостей ситуації, в якій знаходиться організація особливостей самої організації та її оточення - які будуть визначати тип структури, більш-менш придатної для цієї організації.
Загалом, те, які структури будуть слушними, а які - не будуть, визначається низкою взаємопов'язаних факторів, таких як: розмір організації, тип ринку збуту, технологія - на яких грунтується діяльність організації.
1.2. Типи організаційних структур та умови їх застосування.
Підрозділи і працівники підприємства, що виконують певну функцію керування, утворять функціональну підсистему управління. Розрізняють технічну, економічну, виробничу, зовнішніх господарських зв'язків і соціальну підсистеми керування.
Функції управління діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарату управління і окремими працівниками, які при цьому набувають економічні, організаційні, соціальні, психологічні відносини один з одним.
Виділяють два типи управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.
Головні поняття бюрократичного типу організаційних структур - раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток зміщення "людини" і "посади", бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей в ній працюючих. Чітко сформульовані розпорядження по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму й індивідуального підходу. У цьому полягає принципова відмінність бюрократичної структури від історичної що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству і майстерності.
Другий згаданий - органічний - тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає представлення про ефективність організації як "організованої" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпаки, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, що забезпечують пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями набагато більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєння, і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.
Характеристики типів структур управління
                                               
Бюрократичний тип
Органічний тип
Чітко визначена ієрархія
Постійні зміни лідерів (групових або індивідуальних) в залежності від розв'язуваних проблем

Система обов'язків і прав
Система норм і цінностей, яка формується в процесі обговорень та погоджень
Розподіл кожної задачі на ряд процедур
Процесний підхід до вирішення проблем
Безособливість у
взаєминах
Можливість самовираження, саморозвитку
Жорсткий розподіл трудових функцій
  Тимчасове закріплення роботи за
інтегрованими проектними
 групами

Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їхнього розподілу між підрозділами і працівниками визначає розмаїтість можливих видів організаційних структур. Усі ці види зводяться до наступних видів організаційних структур:
Лінійний використовується в системах керування виробничими ділянками, відділами, цехами. Чи не розрахований на керування великим підприємством, тому що не містить у собі наукові і проектні організації, розгалужену систему зв'язків з постачальниками і споживачами.
Функціональний: характерні його риси - поглиблення функціонального поділу управлінської праці, відокремлення функцій і спеціалізація підрозділів управління. Практично не використовується, тому що порушується принцип єдності керування, знижується відповідальність виконавців. Об'єднання за функціональним принципом передбачає об'єднання фахівців одного профілю під керівництвом окремого менеджера.
Змішана структура найбільш застосовувана. При ній функціональні підрозділи діють на правах штабу прі лінійних керівниках, допомагаючи їм у вирішенні окремих управлінських задач. Основу лінійно-функціональної структури складає "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах організації.
По кожній підсистемі формуються "ієрархія" служб ( "шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи будь-якої служби апарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей і завдань. Наприклад, робота служб, які керують виробництвом, - показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, які здійснюють управління персоналам, використовуються такі параметри, як плинність кадрів, дисципліна праці та інші. Відповідно будується і система матеріального заохочення, орієнтована насамперед на досягнення високих показників кожною службою. При цьому кінцевий результат роботи організації в цілому стає як би другорядним, бо вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його досягнення.
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми та організації в цілому . У той же час виявилися й істотні недоліки, серед яких у першу чергу відзначають наступні: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного та технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго додержуватися правил і процедур; повільну передачу і переробку інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.
Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, теж побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, використовуваного в штабних службах різних рівнів. Головна задача лінійних керівників тут - координувати дії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересів організації.
Ще одним різновидом бюрократичного типу є структура, яка у закордонній літературі одержала назву дивізіональної. Формування цього виду структур за рубежем пов'язано з процесами "розукрупнення" гігантських корпорацій в 60-і роки. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосованість до змін у зовнішньому середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм певної самостійності у здійсненні оперативного управління. При цьому всі найважливіші загальнокорпоративні функції управління залишалися у віданні центрального апарату управління, який розробляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових досліджень і розробок.
Світова практика показала: із введенням дивізіональних принципів організаційна структура організації (і що входять до неї відділеннями) в основі своїй залишається лінійно-функціональної, але одночасно підсилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. В результаті істотно зменшується навантаження на верхній ешелон управління, який зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому. У той же час відділення, що відроджуються оперативно-господарську самостійність, починають працювати як "центри прибутку", активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності своєї діяльності.
І все ж в цілому організаційна структура виявляється ускладненою, насамперед за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призводило до збільшення витрат на утримання управлінського апарату.
Аналогічні в принципі результати продемонстрували і вітчизняні об'єднання, які застосовували такий же вигляд структури. Збереження лінійно-функціональної побудови управління посилювало недоліки по всьому ланцюгу прийняття управлінських рішень, подовжувало терміни погоджень і потоки циркулюючої управлінської інформації. Але найголовнішим негативом виявилося те, що не відбулося очікуваного прориву в галузі науково-технічного прогресу. Вся система управління об'єднаннями і що входять до їх складу підприємствами і організаціями націлювала перш за все на виконання короткострокових та оперативних планів і завдань. Перспективні ж цілі, у тому числі науково-технічні, як правило, відсувалися на другий план, на них не вистачало ні часу, ні коштів. Не було і прямої зацікавленості в їх постановці і рішенні, тому що оцінка роботи проводилася, як і раніше, за підсумками поточної виробничо-господарської діяльності. Все це негативно позначилося на продуктивності праці та ефективності роботи об'єднань. Перехід до більш простих і гнучких структур, краще пристосованим до динамічних змін в економіці, став об'єктивною і нагальною необхідністю.
Матричний тип організаційних структур будується шляхом сполучення традиційної лінійно-функціональної системи зі створенням тематичних проблемних груп фахівців. Матрична структура пронизує традиційні структури. Співробітник працює не на одного начальника, кожен з них відповідає за різні аспекти роботи працівника. Тим самим менеджер матричного проекту буде мати можливість «купувати» певну частину часу кількох працівників різних підрозділів для досягнення цілей, пов'язаних з усіма цими підрозділами.
Чіткий ієрархічний поділ праці і спеціалізація підрозділів апарата керування є основними напрямками розвитку організаційних структур
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
1.3. Вплив організаційної структури на ефективність діяльності організації
При невдалому побудові структури робочий час співробітників може інтенсивно розтрачувати, і в результаті сама організація стане менш результативною і продуктивною.
Професор Джон Чайлд у своїй книзі «Організація: керівництво з вирішення проблем і практичні приклади» (1984) перерахував ряд симптомів або, як він їх назвав, «наслідків структурних недоліків»:
* Низька мотивація;
* Запізнілі і неправильні рішення;
* Конфлікти і слабка координація;
* Зростання витрат;
* Неадекватна реакція на зміну обставин.
Проблеми структурного характеру можуть особливо явно проявитися в періоди змін. Вони часто виникають, коли перетворення організаційної структури відбувається нерозумно. Також вони з'являються, коли організація не в змозі змінити структуру, коли зміни запізнюються. Немає такої структури, яка була б завжди ефективною. Організаційні принципи розподілу сфер відповідальності та забезпечення співробітництва необхідно змінювати в міру появи нових обставин і цілей організації. В іншому випадку, структура буде ставати все менш і менш придатною, і число проблем буде збільшуватися.
2.1. Формування організаційної структури.
До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином.
1. Організаційна структура повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і його потребам.
2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.
3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.
5. Організаційна структура повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.
Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) організаційної структура безлічі різноманітних чинників, які впливають на ОСУ.
Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються за багатьма критеріями. Велика різноманітність організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці, кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі. Очевидно, що організаційна структура великими підприємствами більш складна у порівнянні з тією, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.
Важливо звернути увагу на поєднання організаційної структура з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації організаційна структура або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (якщо вже дану фірму купує або приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).
На формування організаційної структура впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якого-небудь об'єднання, скажімо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому змінюється і організаційна структура фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевої організації, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.
Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.
У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.
2.2. Переваги та недоліки різних типів організаційних структур.
Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо в великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і великосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину свого хисту, що безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням "спускаються зверху" рішень, губиться загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший фактор ефективного управління).
Ще одна вада структур бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, неузгодженістю в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації.
вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Йдеться про наступні риси. По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, к?? торие беруться до уваги при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головні чинники що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем. По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.
Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відносин всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.
Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Перш за все компанії вживають заходів до розширення участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відносини).
Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді його використовують поки небагато організацій. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої середовищі.
3. Розробка пропозицій щодо вдосконалення організаційної структури «Інвестбанку».
3.1. Загальна характеристика підприємства
3.3. Заходи щодо вдосконалення організаційної структури.

Мною були виявлені такі недоліки організаційної структури.
Це перш за все погане моральний стан і слабка мотивація. Це стало наслідком наступних структурних недоліків: окремі працівники є об'єктом конкурентного тиску інших працівників з-за того що немає стандартних правил визначення пріоритетів; є співробітники, які мають дуже велике навантаження з-за того, що вони виконують роботи, які б слід було виконувати іншим;
Необхідна формалізація посадових обов'язків, і потрібно здійснювати делегування повноважень щодо здійснення контролю.
Мають місце помітні конфлікти та недостатність координації з-за того, що деякі співробітники мають конфліктні цілі не пов'язані із загальною політикою організації відносно цілей; співробітники виконують роботу з клієнтами не беруть участь в плануванні, ці співробітники могли б внести великий внесок, даючи поради та рекомендації щодо поліпшення роботи виходячи із запитів клієнтів;
Необхідно «
     
 
     
Українські реферати
 
Рефераты
 
Учбовий матеріал
Українські реферати refs.co.ua - це проект, на якому розташовано багато рефератів, контрольних робіт, курсових та дипломних проектів, які доступні для завантаження. Наші реферати - це учбовий матеріал для школярів і студентів. На ньому містяться матеріали, які дозволять Вам дізнатись більше про навколишнє середовище та конкретні науки які викладають у навчальних закладах усіх рівнів.
9.1 of 10 on the basis of 2785 Review.
 

 

 

 

 

 

 

 
 
 
  Українські реферати | Учбовий матеріал | Все права защищены.