Зміст
Введення 5
1. Поняття груп і їх значущість 6
1.1. Формальні групи 7
1.2. Неформальні групи 9
2. Хоторнскіе експерименти 10
2.1. Хоторнскій ефект 12
2.2. Вплив хоторнского експерименту на теорію управління 14
3. Розвиток неформальних організацій та їх характеристики 16
3.1. Утворення неформальних організацій 16
3.2. Характеристики неформальних організацій 21
4. Управління неформальною організацією 25
5. Підвищення ефективності формальних груп 29
5.1. Фактори, що впливають ефективність груп на 29
5.2. Проведення ефективних зборів 36
5.3. Управління за допомогою комітетів 38
Висновок 44
Список використаних джерел 45
Введення
рганізація - це соціальна категорія і водночас - засіб досягнення цілей. Це - місце, де люди будують відносини і взаємодіють. Тому в кожної формальної організації існує складне переплетення неформальних груп і організацій, які утворилися без втручання керівництва. Ці неформальні об'єднання часто роблять сильний вплив на якість діяльності та організаційну ефективність.
Незважаючи на те, що неформальні організації створені не з волі керівництва, вони являють собою фактор, з яким повинен вважатися кожен керівник, тому що такі організації, і інші групи можуть чинити сильний вплив на поведінку окремих особистостей і на робоче поведінку співробітників. Крім того, як би добре керівник ні виконував свої функції, неможливо визначити, які дії і відносини будуть потрібні для досягнення цілей в організації, що прагне вперед. Керівнику і підлеглого часто доводиться взаємодіяти з людьми, що знаходяться за межами даної організації і з підрозділами поза їх субординації. Люди не зможуть успішно виконувати свої завдання, якщо вони не домогтися належної взаємодії окремих осіб і груп, від яких залежить їх діяльність. Щоб справлятися з такими ситуаціями, менеджер повинен розуміти, яку роль в конкретній ситуації відіграє та чи інша група, і яке місце в ній займає процес керівництва.
Одним з необхідних умов ефективності управління також є вміння працювати в малих групах, таких як різні комітети або комісії, створені самими керівниками, і вміння будувати стосунки зі своїми безпосередніми підлеглими.
1. Поняття груп і їх значущість
Людина потребує спілкування з собі подібними і, мабуть, одержує радість від такого спілкування. Більшість з нас активно шукає взаємодії з іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми короткочасні і незначні. Однак, якщо двоє або більше людей проводять достатньо багато часу в безпосередній близькості один до одного, вони поступово починають психологічно усвідомлювати і існування один одного. Час, потрібний для такого усвідомлення, і ступінь усвідомлення дуже сильно залежать від ситуації і від характеру взаємозв'язку людей. Проте, результат такого усвідомлення практично завжди один і той же. Усвідомлення того, що про них думають і чогось чекають від них інші, примушує людей деяким чином міняти свою поведінку, підтверджуючи тим самим існування соціальних взаємин. Коли такий процес відбувається, випадкове скупчення людей стає групою.
Кожен з нас належить одночасно до багатьох груп. Ми - члени декількох сімейних груп: своєї безпосередньої сім'ї, сімей бабусь і дідусів, двоюрідних сестер і братів, родичів дружини або чоловіка і т.д. Більшість людей належить також до декількох груп друзів - громадянству, які досить регулярно бачаться один з одним. Деякі групи виявляються недовговічними, і їх місія проста. Коли місія виконана, або коли члени групи втрачають до неї інтерес, група розпадається. Прикладом такої групи можуть бути декілька студентів, які збираються разом для підготовки до майбутнього іспиту. Інші групи можуть існувати протягом декількох років і робити істотний вплив на своїх членів або навіть на зовнішнє оточення. Прикладом таких груп можуть бути об'єднання школярів-підлітків.
За визначенням Марвіна Шоу, «група - це дві особи або більше, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб».
1.1. Формальні групи
Виходячи з визначення Шоу, можна вважати, що організація будь-якого розміру складається з декількох груп. Керівництво створює групи по своїй волі, коли проводить розподіл праці по горизонталі (підрозділи) і по вертикалі (рівні управління). У кожному з численних відділів великої організації може існувати десяток рівнів управління. Наприклад, виробництво на заводі можна розділити на більш дрібні підрозділи - механічної обробки, фарбування, складання. Ці виробництва у свою чергу можна ділити і далі. Наприклад, виробничий персонал, який займається механообробки можна розділити на 3 різних колективу по 10 - 16 чоловік, включаючи майстра. Таким чином, велика організація може складатися буквально з сотень або навіть тисяч малих груп.
Ці групи, створені з волі керівництва для організації виробничого процесу, називаються формальними групами. Як би малі вони не були, це - формальні організації, чиєю найпершої функцією по відношенню до організації в цілому є виконання конкретних завдань і досягнення певних, конкретних цілей.
В організації існує три основні типи формальних груп:
* Групи керівників;
* Виробничі групи;
* Комітети.
Командна (супідрядності) група керівника складається з керівника і його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Президент компанії і старші віце-президенти - ось типова командна група. Іншим прикладом командної супідрядні групи є командир авіалайнера, другий пілот і бортінженер.
Другий тип формальної групи - це робоча (цільова) група. Вона звичайно складається з осіб, які разом працюють над одним і тим же завданням. Хоча у них є загальний керівник, ці групи відрізняються від командної групи тим, що у них значно більше самостійності в плануванні та здійсненні своєї праці. Робочі (цільові) групи є в складі таких відомих компаній як «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас Инструментс» і «Дженерал Моторс». Більше двох третин від загального числа співробітників компанії «Техас Инструментс» (89 з гаком тис. чоловік) є членами цільових груп. За підвищення загальної ефективності компанії вони можуть отримувати 15-ти відсоткову надбавку до свого бюджету. У цій компанії керівництво вважає, що цільові групи ламають бар'єри недовіри між керівниками та робітниками. Крім того, надаючи робітникам можливість самим думати про свої виробничі проблеми і вирішувати їх, вони можуть задовольняти потреби робітників більш високого рівня.
Третій тип формальної групи - комітет - буде розглянуто нижче.
Всі командні і робочі групи, а також комітети повинні ефективно працювати - як єдиний злагоджений колектив. Тепер вже немає необхідності доводити, що ефективне керування кожною формальною групою усередині організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи являють собою блоки, що утворюють організацію як систему. Організація в цілому зможе ефективно виконати свої глобальні задачі тільки за умови, що задачі кожного з її структурних підрозділів визначені таким чином, щоб забезпечувати діяльність один одного. Крім того, група в цілому впливає на поведінку окремої особистості. Таким чином, чим краще розуміє керівник, що ж являє собою група і чинники її ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління групою, тим більше вірогідності, що він зможе підвищити продуктивність праці цього підрозділу і організації в цілому.
1.2. Неформальні групи
Незважаючи на те, що неформальні організації створюються не по волі керівництва, вони є потужною силою, яка за певних умов може фактично стати домінуючою в організації і зводити нанівець зусилля керівництва. Більше того, неформальні організації мають властивість взаємопроникають. Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до однієї або декількох таким неформальним організаціям.
Початок дослідження неформальних груп було покладено знаменитою серією експериментів, проведених Елтоном Мейо. Нехай і не бездоганні, ці експерименти справили вплив на розуміння керівниками чинників поведінки.
2. Хоторнскіе експерименти
У листопаді 1924 р. група дослідників почала проводити експеримент на заводі Хоторн, що належить компанії «Вестерн Електрик» в місті Чічеро, штат Іллінойс. Первісним задумом його було визначення залежності між фізичними умовами роботи і продуктивністю праці. Цей експеримент став логічним розвитком теорії «наукового управління», що домінувала в той період. Як це часто трапляється з великими відкриттями, результати вийшли не ті, що очікувалися. Випадково вчені намацали щось важливіше, що згодом призвело до виникнення теорії «людських відносин» в науці управління.
Первісною завданням того, що пізніше перетворилося в чотири етапи експерименту, було визначити вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на групи: контрольну та експериментальну. На превеликий подив дослідників, коли вони збільшили освітлення для експериментальної групи, продуктивність праці обох груп зросла. Те ж саме відбулося і тоді, коли освітлення було зменшено.
Дослідники зробили висновок, що саме освітлення подавало на продуктивність праці лише незначний вплив. Вони зрозуміли, що експеримент не вдався через чинників, що знаходяться поза їхнім контролем. З'ясувалося, що їх гіпотеза була правильною, але за зовсім інших причин.
На другому етапі до групи приєднався Елтон Мейо, на той час вже видатний вчений Гарвардського університету. Проводився лабораторний експеримент зі збиральництва реле. На цей раз мала група, що складається з шести добровольців, була ізольована від решти персоналу і отримувала за свою працю пільгову оплату. Працівницям була також надана велика свобода спілкування, ніж зазвичай було прийнято на заводі. В результаті цього між ними виникли більш тісні взаємини. Спочатку результати підтверджували вихідну гіпотезу. Коли, наприклад, були введені додаткові перерви в роботі, продуктивність праці зросла. Вчені пояснили це меншим ступенем стомлення. Тому група продовжувала вносити аналогічні зміни в умови роботи, скорочуючи робочий день і робочий тиждень, а продуктивність праці продовжувала зростати. Коли ж вчені повернули початкові умови роботи, продуктивність праці і тут продовжувала залишатися на колишньому високому рівні.
Відповідно до теорії управління того періоду, такого не повинно було відбуватися. Але так було. Тому було проведено опитування учасниць для з'ясування причин цього явища. Надалі вчені з'ясували, що якийсь людський елемент має більший вплив на продуктивність праці, ніж зміни технічних і фізичних умов. Зростання продуктивності праці дівчат, зайнятих на складанні продукції, не можна було пояснити ніякими змінами у фізичних умовах роботи, незалежно від того, чи мала їх робота експериментальний характер чи ні. Однак, його можна було пояснити тим, що називалося формуванням організованою соціальної групи, а також особливими взаємовідносинами з керівником цієї групи.
Третій етап експерименту спочатку задумувалася як простий план вдосконалення безпосереднього керівництва людьми і тим самим - поліпшення відношення співробітників до своєї роботи. Однак, згодом план переріс у величезну програму, яка складалася з бесід з більш ніж 20 тис. співробітників. Був зібраний гігантський обсяг інформації про ставлення співробітників до виконуваної ними роботи. У результаті дослідники виявили, що продуктивність праці і статус кожного співробітника в організації залежали як від самого працівника, так і від трудового колективу. Щоб вивчити вплив колег на продуктивність праці співробітника, вчені вирішили провести четвертий експеримент.
Він отримав назву експерименту на ділянці з виробництва банківської сигналізації. Передбачалося, що четвертий етап визначить ступінь впливу програми матеріального стимулювання, побудованої на груповій продуктивності праці. Виходячи з передумов наукового управління, вчені розумно виходили з гіпотези, що ті працівники, які працюють швидше за інших і мотивовані бажанням більше заробити, будуть впливати на більш повільних, щоб ті збільшували вироблення. Але й на цей раз на них чекав сюрприз.
Насправді більш спритні працівники мали тенденцію уповільнювати свій темп роботи, щоб не виходити за рамки, встановлені групою. Їм не хотілося б, щоб їх вважали порушниками прийнятого ритму або щоб у них бачили загрозу благополуччю інших членів групи. Один з робітників пояснив це так: «Знаєте, у нас же було цілком певне завдання. Припустіть, наприклад, що людина зайнята виготовленням 6 тис. сполук у день ... Це два повних комплекту. А тепер припустити, що замість того, щоб тинятися без діла, коли він закінчить свою порцію, він зробить ще кілька рядів на іншому комплекті ... Дуже скоро він закінчив би ще один комплект. Ну, а що в такому випадку може статися? Адже можуть і звільнити кого-то ». Однак, ті, хто працював повільніше інших, фактично все ж таки спробували підвищити свою продуктивність. Вони не хотіли, щоб інші члени групи вважали їх пройдисвіт.
2.1. Хоторнскій ефект
Хоторнскій експеримент дав такий обсяг даних, що це дозволило зробити багато важливих наукових відкриттів. Основними відкриттями були: важливість поведінкових чинників, взаємин з керівниками і те, що тепер називають Хоторнскім ефектом.
Хоторнскій ефект - це умови, в яких новизна, інтерес до експерименту або підвищена увага до даного питання приводили до спотвореного, часто дуже сприятливому, результату. Учасники експерименту дійсно працювали набагато старанніше, ніж звичайно, завдяки одному тільки свідомості, що вони причетні до експерименту.
І сьогодні вчені, що займаються вивченням поведінкових чинників, добре знають про Хоторнском ефекті і складають свої програми таким чином, щоб уникнути його. Однак, все ще часті випадки, коли після закінчення експерименту вчені виявляють присутність Хоторнского ефекту. Наприклад, багато компаній трапляються на тому, що вони необ'єктивно проводять перевірку ринкової реалізації нової продукції перед запуском її у виробництво. Необ'єктивність дотеп у тому, що вони докладають більше зусиль під час ринкових випробувань, ніж у звичайних умовах виробництва. У результаті новий продукт, коли він потрапляє в серійне виробництво, може і не досягати рівня ринкової привабливості, виявленої під час випробувань, бо збутовики більше не приділяють йому особливу увагу. Аналогічним чином нова програма професійної підготовки, спрямована на вдосконалення посадових і особистих взаємин між керівниками і підлеглими, часто буває успішною лише на самому початку. Однак, після якогось часу керівники можуть повертатися до своїх колишніх звичок, тому що вони більше не отримують підтримки і не користуються тим підвищеною увагою, яку вони мали під час здійснення програми.
Цілком очевидно, що Хоторнскій ефект впливав на продуктивність праці, але був лише одним з факторів. На думку вчених, ще одним важливим чинником підвищення продуктивності є форма контролю. Під час проведення експерименту дуже часто майстри контролювали робочих менше, ніж зазвичай. У порівнянні з формами контролю, що практикуються зазвичай майстрами, це часто давало кращі результати, тому що під наглядом майстра учасники експерименту більш усвідомлено виконували свої обов'язки.
Це дозволило виявити той факт, що відсутність жорсткого і надмірного контролю було найважливішим чинником, що визначає ставлення працівників до своєї роботи. Іншими словами, перервави для відпочинку, безкоштовний обід, більш короткий робочий тиждень і більш висока оплата праці мали для робітників не таке велике значення, як відсутність безпосереднього контролю.
Усвідомлення того, що якість і тип контролю можуть сильно впливає на продуктивність праці, розбудило інтерес керуючих до стилю керівництва.
Первісна орієнтація Хоторнского експерименту виходила з тодішніх теорій наукового управління. Точно так само, як Тейлор і Гілберт, вчені захотіли з'ясувати ступінь впливу фізичних факторів на продуктивність праці. Згодом з'ясувалося, що велике відкриття Мейо, пов'язане з Хоторнскім експериментом, полягало в тому, що соціальні та психологічні фактори роблять на продуктивність праці більш сильний вплив, ніж фізичні, за умови, що сама організація робіт вже досить ефективна. Простіше кажучи, Мейо виявив, що в результаті проведення експерименту виявилися нові види соціальної взаємодії. Саме непланіруемая й неконтрольована керівництвом перебудова соціальних відносин стала головною причиною зміни продуктивності праці.
2.2. Вплив Хоторнского експерименту на теорію управління
Ще задовго до теоретичних досліджень Маслоу на тему про людські потреби Хоторнскій експеримент представив докази того, що необхідно враховувати соціальні взаємини між співробітниками. У Хоторнском дослідженні для вдосконалення організаційної ефективності вперше за весь час були систематично застосовані науки про людську поведінку. Воно продемонструвало той факт, що окрім економічних потреб, про які твердили автори більш ранніх праць, у робітників є і соціальні потреби. Організацію стали розглядати як щось більше, ніж логічне впорядкування працівників, що виконують взаємозв'язані задачі. Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особи, формальні і неформальні групи. Посилаючись на Хоторнское дослідження, теоретики управління Скотт і Мітчелл писали: «Ці вчені привели переконливі аргументи на користь того, що відповідно до класичної теорії, навіть в чудово спроектованих організаціях можуть бути розміщені малі групи і окремі особи, поведінка яких не вписується в розумні з точки зору економіста рамки ».
Звичайно, можна критикувати методологію Хоторнского дослідження, але все-таки, в основному завдяки дослідженням поведінкових наук, що сягають своїм корінням у експерименти Мейо, ми тепер маємо набагато більш чітке уявлення про природу і динаміку формальних і неформальних груп у трудовому колективі.
3. Розвиток неформальних організацій та їх
характеристики
3.1. Освіта неформальних організацій
ормальная організація створюється з волі керівництва. Але як тільки вона створена, вона стає також і соціальним середовищем, де люди взаємодіють аж ніяк не за приписами керівництва. Люди з різних підгруп спілкуються за чашкою кави, під час зборів, за обідом і після роботи. З соціальних взаємовідносин народжується багато дружніх груп, неформальних груп, які всі разом представляють неформальну організацію.
Неформальна організація - це спонтанно утворилася група людей, які вступають у регулярне взаємодію для досягнення певної мети. Як і у формальних організацій, ці мети є причиною існування такої неформальної організації. Важливо зрозуміти, що у великій організації існує не одна неформальна організація. Більшість з них вільно об'єднані у свого роду мережа. Тому деякі автори вважають, що неформальна організація - це, по суті, мережа неформальних організацій. Для утворення таких груп особливо сприятлива трудова середу. Завдяки формальній структурі організації та її завдань, одні й ті ж люди звичайно збираються разом щодня, іноді протягом багатьох років. Люди, які в інших умовах навряд чи навіть зустрілися, часто змушені проводити більше часу в суспільстві своїх колег, ніж у своїй власній сім'ї. Більш того, характер завдань, які вони вирішують, у багатьох випадках змушує їх часто спілкуватися і взаємодіяти один з одним. Члени однієї організації в багатьох аспектах залежать один від одного. Природним результатом цієї інтенсивної соціальної взаємодії є спонтанне виникнення неформальних організацій.
У неформальних організацій багато спільного з формальними організаціями, в які вони виявляються вписаними. Вони до певної міри організовані так само, як і формальні організації - у них є ієрархія, лідери та завдання. У спонтанно виникли (емерджентним) організаціях також є неписані правила, які називаються нормами, які служать для членів організації еталонами поведінки. Ці норми підкріплюються системою заохочень і санкцій. Специфіка в тому, що формальна організація створена за заздалегідь продуманим планом. Неформальна ж організація скоріш є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби. На рис.1. показана різниця в механізмах утворення формальних і неформальних організацій.
шт. 1. Механізм утворення формальних і неформальних організацій.
Структура і тип формальної організації стоятся керівництвом свідомо за допомогою проектування, у той час як стуктура і тип неформальної організації виникають в результаті соціальної взаємодії. Описуючи процес розвитку неформальних організацій Леонард Сейліс і Джордж Штраус кажуть: «Працівники утворюють дружні групи на основі своїх контактів і спільних інтересів, і ці групи виникають з самого життя даної організації. Однак, як тільки ці групи утворилися, вони починають жити власним життям, майже повністю відірваною від трудового процесу,
на основі якого вони виникли. Це - динамічне, самогенерірующійся процес. Співробітники, об'єднані рамками формальної організації, взаємодіють один з одним. Все зростаюча взаємодія сприяє виникненню у них дружніх почуттів по відношенню до інших членів групи. У свою чергу, ці почуття стають основою для все більшої кількості різноманітних видів діяльності, багато з яких відсутні в описі посадових обов'язків: спільні обіди, виконання роботи за приятеля, боротьба з тими, хто не є членом групи, азартні ігри з номерами на грошових чеках і т.д. Такі розширені можливості взаємодії сприяють створенню більш міцних міжособистісних уз. Тоді група починає являти собою щось більше, ніж просте зібрання людей. Вона створює традиційні способи виконання тих або інших дій - комплекс стійких характеристик, які важко піддаються зміні. Група стає організацією ».
Чому люди вступають в організації? Люди звичайно знають, чому вони вступають у формальні організації. Як правило, вони або хочуть здійснювати цілі організації, або їм потрібно винагороду у вигляді доходу або ними керують міркування престижу, пов'язані з приналежністю до цієї організації. У людей також маються причини і для вступу в групи і неформальні організації, але вони часто не усвідомлюють їх. Як показав Хоторнскій експеримент, приналежність до неформальних груп може дати людям психологічні вигоди не менш важливі для них, ніж одержувана зарплата. Найважливіші причини вступу в групу: відчуття приналежності, взаємодопомога, взаімозащіта, тісне спілкування і зацікавленість.
Належність. Найпершою причиною вступу в неформальну групу є задоволення потреби в почутті приналежності, - однієї з найсильніших наших емоційних потреб. Ще до Хоторнского експерименту Елтон Мейо виявив, що люди, чия робота не дає можливості встановлювати і підтримувати соціальні контакти, схильні бути незадоволеними. Інші дослідження показали, що можливість належати до групи і підтримка з її боку тісно пов'язані з задоволеністю співробітника. І все ж, незважаючи на те, що потреба в приналежності широко визнається, більшість формальних організацій свідомо позбавляють людей можливостей соціальних контактів. Тому робітники часто змушені звертатися до неформальних організацій, щоб ці контакти знайти.
Допомога. В ідеальному варіанті підлеглі повинні мати можливість без жодних проблем звертатися до свого безпосереднього начальства за порадою чи для обговорення своїх проблем. Якщо цього не відбувається, то начальнику слід уважно розібратися у своїх взаєминах з підлеглими. У будь-якому випадку, правильно це чи неправильно, багато людей вважають, що їхній начальник у формальній організації погано про них подумає, якщо вони будуть питати його, як їм виконати певну роботу. Інші бояться критики. Більш того, в кожній організації є безліч неписаних правил, що стосуються дрібних процедурних питань і протоколу, як, наприклад: якої тривалості повинний бути перерва на каву, яке ставлення начальника і балачки та жартів, як слід одягатися, щоб заслужити загальне схвалення, а також , наскільки всі ці правила обов'язкові. Зрозуміло, що працівник ще подумає, чи варто звертатися за допомогою до начальства з усіх цих питань. У цих і інших ситуаціях люди часто вважають за краще вдаватися до допомоги своїх колег. Наприклад, новий робітник, зайнятий у виробництві, скоріше попросить іншого робітника пояснити йому, як зробити ту чи іншу операцію. Це призводить до того, що нові робочі теж прагнуть брати участь у вже сформувалася соціальній групі, де є досвідчені робітники. Отримання допомоги від колеги корисно обом: і тому, хто отримав її, і тому, хто її надав. В результаті надання допомоги що дає її здобуває престиж і самоповагу, а отримує - необхідне керівництво до дії. Таким чином, потреба в допомозі приводить до виникнення неформальної організації.
Захист. Люди завжди знали, що сила - в єдності. Однією з першорядних причин, що спонукали доісторичних людей об'єднуватися в племена, був додатковий захист від ворожих проявів їхнього зовнішнього оточення. Усвідомлена потреба в захисті продовжує залишатися важливою причиною вступу людей у ті чи інші групи. Хоча в наші дні дуже рідко можна говорити про існування реальної фізичної небезпеки на робочих місцях, найперші профспілки зародилися саме в соціальних групах, які збиралися в пивних і обговорювали свої претензії до начальства. І сьогодні члени неформальних організацій, що складаються з працівників низових рівнів, захищають один одного від завдають їм шкоди правил. Вони, наприклад, можуть об'єднати зусилля, щоб опротестувати шкідливі умови роботи. Не дивно, що ця захисна функція здобуває ще більш важливе значення, коли начальству не довіряють.
Іноді керівники також утворюють неформальні організації для захисту своїх колег. Їх метою зазвичай є захист своєї зони від вторгнення інших підрозділів організації.
Проблема неформальних організацій також свідчить про потребу в інтеграції цілей підрозділів і спрямування зусиль на благо організації в цілому.
Спілкування. Люди хочуть знати, що відбувається навколо них, особливо, якщо це зачіпає їх роботу. І все ж у багатьох формальних організаціях система внутрішніх контактів досить слабка, а іноді керівництво навмисно приховує від своїх підлеглих певну інформацію. Тому однією з важливих причин приналежності до неформальної організації є доступ до неформального каналу надходження інформації - чуток, пліток і іншої інформації, яка або зовсім не надходить з офіційних джерел, або йде по формальних каналах занадто повільно. Це може задовольнити потреби окремої особистості в психологічній захисті і приналежності, а також забезпечити їй більш швидкий доступ до потрібної для роботи інформації.
Тісне спілкування симпатія і. Люди часто приєднуються до неформальних груп просто для того, щоб бути ближче до тих, кому вони симпатизують. Наприклад, клерки чи інженери відділу часто працюють у великих кімнатах, де немає перегородок між столами. Ці люди мають багато спільного і відчувають симпатію один до одного частково тому, що виконують аналогічну роботу. Так, вони можуть ходити разом обідати, обговорювати свої робочі й особисті справи під час перерв на каву, чи звертатися до начальства з проханням про підвищення зарплати і поліпшення умов роботи. На роботі люди схильні взаємодіяти з тими, хто поряд. Людей звичайно тягне до тих, хто, на їхню думку, може задовольнити їх потреби в приналежності, компетентності, захисті, повазі і т.д.
3.2. Характеристики неформальних організацій
Процес розвитку неформальних організацій і причини, через які люди в них вступають, сприяють утворенню в цих організацій властивостей, які роблять їх одночасно і схожими, і несхожими на формальні організації. Нижче наводиться короткий опис основних характеристик неформальних організацій, які мають пряме відношення до управління, тому що роблять сильний вплив на ефективність формальної організації.
Соціальний контроль. Як виявили вчені при проведенні Хоторнского експерименту, неформальні організації здійснюють соціальний контроль над своїми членами. Першим кроком до цього є встановлення і зміцнення норм - групових еталонів прийнятного і неприйнятного поведінки. Щоб бути прийнятим групою і зберегти в ній своє становище, особа повинна дотримувати ці норми. Цілком природно, наприклад, що в неформальної організації є свої чітко сформульовані правила щодо характеру одягу, поведінки і прийнятних видів роботи. Щоб зміцнити дотримання цих норм, група може застосовувати досить жорсткі санкції, а тих, хто їх порушує, може чекати відчуження. Це - сильний та ефективний покарання, коли людина залежить від неформальної організації в задоволенні своїх соціальних потреб (а це трапляється досить часто).
Соціальний контроль, здійснюваний неформальної організацією, може вплинути і направити до досягнення цілей формальної організації. Він також може вплинути на думку про керівників та справедливості їх рішень.
Опір змінам. Люди можуть також використовувати неформальну організацію для обговорення передбачуваних або фактичних змін, які можуть відбутися в їхньому відділі йди організації. У неформальних організаціях спостерігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу подальшому існуванню неформальної організації. Реорганізація, впровадження нової технології, розширення виробництва і, отже, поява великої групи нових співробітників і т.п. може призвести до розпаду неформальної групи або організації, або до скорочення можливостей взаємодії та задоволення соціальних потреб. Часом такі зміни можуть дати можливість конкретних груп домогтися положення і влади.
Оскільки люди реагують не на те, що відбувається об'єктивно, а на те, що відбувається з їх поданням, що пропонується зміна може здатися групі набагато небезпечнішим, ніж воно є насправді. Наприклад, група керуючих середнього рівня може опиратися впровадженню обчислювальної техніки з побоювання, що ця техніка забере в них роботу саме в той момент, коли керівництво збирається розширити сферу їх компетенції.
Опір буде виникати кожного разу, коли члени групи будуть вбачати в змінах загрозу подальшому існуванню своєї групи як такої, їх загального досвіду, задоволення соціальних потреб, загальним інтересам або позитивним емоціям. Керівництво може послабити цей опір, дозволяючи і заохочуючи підлеглих брати участь у прийнятті рішень.
Неформальні лідери. Так само, як і формальні організації, неформальні мають своїх лідерів. Неформальний лідер здобуває своє становище, домагаючись влади і застосовуючи її стосовно членів групи, аналогічно тому, як це робить лідер формальної організації. По суті немає ніяких серйозних відмінностей в засобах, що застосовуються лідерами формальних і неформальних організацій, для здійснення впливу. Їх суттєво відрізняє тільки те, що лідер формальної організації має підтримку у виде делегованих йому офіційних повноважень і зазвичай діє у відведеній йому конкретної функціональної області. Опора неформального лідера - визнання його групою. У своїх діях він робить ставку на людей та їх взаємини. Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації. Незважаючи на те, що неформальний лідер одночасно є одним з членів управлінського персоналу формальної організації, дуже часто він займає там порівняно невисоку щабель в організаційній ієрархії.
Істотні чинники, що визначають можливість стати лідером неформальної організації, включають: вік, посадове становище, професійну компетентність, розташування робочого місця, свободу пересування по робочій зоні і чуйність. Точні характеристики визначаються прийнятою в групі системою цінностей. Так, наприклад, в деяких неформальних організаціях літній вік може вважатися позитивною характеристикою, а в інших - навпаки.
Неформальний лідер має дві першочергові функції: допомагати групі в досягненні її цілей і підтримувати і зміцнювати її існування. Іноді ці функції виконуються різними людьми. Якщо це так, то в неформальній групі виникають два лідери: один для виконання цілей групи, другий - для соціальної взаємодії.
4. Управління неформальною організацією
Дуже важливо, щоб керівники розуміли, що неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними. Одним з перших, хто почав приділяти увагу цьому фактору, а також утворення неформальних організацій був Джордж Хоманс, теоретик в області дослідження груп. У Моделі Хоманса (див. рис. 2.) Під видами діяльності розуміються задачі, які виконуються людьми. У процесі виконання цих завдань люди вступають у взаємодію, яке, у свою чергу, сприяє появі почуттів - позитивних і негативних емоцій у відношенні один до одного і начальства. Ці емоції впливають на те, як люди будуть здійснювати свою діяльність і взаємодіяти в майбутньому.
Рис. 2. Модель Хоманса
Крім того, що модель демонструє, як з процесу управління (делегування завдань, що викликають взаємодія) виникають неформальні організації, вона показує необхідність управління неформальною організацією. Оскільки групові емоції впливають як на завдання, так і на взаємодію, вони можуть також впливати і на ефективність формальної організації. Залежно від характеру емоцій (сприятливих чи несприятливих) вони можуть приводити або до підвищення, або до зниження ефективності, прогулів, плинності кадрів, скарг та інших явищ, які важливі для оцінки діяльності організації. Тому, навіть якщо формальна організація створена не з волі керівництва і не перебуває під його повним контролем, нею завжди необхідно ефективно управляти, щоб вона могла досягти поставлених нею цілей.
Одна з найбільших і поширених труднощів, що заважає ефективному управл