ЗМІСТ
ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 3
1. СУТНІСТЬ І ВИДИ Конкурентні стратегії ... ... ... .... ... .. 5
1.1. АНАЛІЗ Конкурентні стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2. ВИЗНАЧЕННЯ конкурентної позиції підприємства ... ... ... 14
2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" ТА ОЦІНКА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 15
2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
2.2. ОСНОВНІ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ діяльності дочірніх підприємств "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ''.................................... .................................................. ..... ... ... ... 20
2.3. Аналіз застосовується КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ В ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" ТА ОЦІНКА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ................................... .......................................... ... ... ... .22
2.4. ОЦІНКА КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" НА РИНКУ ....................................... .............................. ... ... ... .... 29
3. Шляхи вдосконалення КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ "........................ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 31 < br />
3.1. Шляхи вдосконалення КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ .............................................. .............................. ... ... ... ... ................ 31
3.2. Приведення у відповідність Скоригований КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ З ЗАГАЛЬНИМИ СТРАТЕГІЧНИМ ПОРТФЕЛЕМ ПІДПРИЄМСТВА. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 35
ВИСНОВОК ................................................. ..................................... ... ... ... ..... 38
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ ................................................ .................... ... ... ... ... ... 40
Додаток ................................................. ................................... ... ... ... ... ...... 41
ВСТУП
В даний час практично всі підприємства усвідомили, що запорукою довгострокового й успішного функціонування є не орієнтація на миттєву прибуток і успіх, а побудова ефективної стратегії існування на довгострокову перспективу.
У стратегічному портфелі фірми однією з найважливіших є конкурентна стратегія, яка передбачає розробку таких дій, які б забезпечували фірмі не тільки надійний захист від конкурентів, а й створювали б стійку конкурентну перевагу, тобто ті фактори, які створюють на ринку таку ситуацію, коли покупці віддають перевагу вашої продукції, а не товарах конкурентів, що забезпечує підвищення обсягів збуту і прибутку.
Для українських керівників фірм і підприємств проблема конкуренції стоїть дуже гостро, тому що при існуванні соціалістичного ладу конкуренції як одного з головних факторів, що стимулює розвиток економіки, НТП, не існувало взагалі. Тому під час розпаду СРСР, коли Україна стала на шлях ринкової економіки, природним чином з'явилася проблема конкуренції. Ось тут наші керівники і виявилися беззбройними. Довелося з самого початку вивчати закони вільного ринку й адаптуватися до нових умов. Але добре відомо, що лише одиниці наших фірм і підприємств змогли вчасно перебудуватися і вести грамотну конкурентну боротьбу. Одним з джерел поразки в конкурентній боротьбі є незнання того, як правильно вести цю боротьбу науково обгрунтованими методами.
Тому проблема побудови конкурентної стратегії є актуальною і вимагає розгляду. У даній роботі буде проаналізовано конкурентна стратегія, що застосовується дочірнім підприємством "Перспектива-Славутич", яке займається торгівлею канцелярськими товарами, виявлено її недоліки та запропоновано шляхи вдосконалення застосовуваної конкурентної стратегії з науково обгрунтованої точки зору.
1. СУТНІСТЬ І ВИДИ Конкурентні стратегії
1.1. АНАЛІЗ Конкурентні стратегії.
Ділові та корпоративні стратегії перемагають тоді, якщо їх основою є стійку конкурентну перевагу. А конкурентна перевага фірма може мати в тому випадку, якщо:
• якщо її індивідуальні витрати на виробництво товарів і послуг нижче, ніж у конкурента;
• рівень якості товарів вище, ніж у конкурента;
• асортимент і номенклатура ширше, ніж у конкурента;
• рівень обслуговування клієнтів вище, ніж у конкурента.
Уміло використовуючи конкурентні переваги, фірма може здійснити один з наступних видів конкурентної стратегії:
1. Стратегія низьких витрат - передбачає максимально можливе зниження витрат виробництва і реалізації товару, що дозволяє залучити максимально можливу кількість покупців;
2. Стратегія диференціації - спрямована на надання товару специфічних рис, що відрізняють його від товару конкурента;
3. Стратегія оптимальних витрат - припускає оптимальне поєднання низьких витрат і диференціації;
4. Сфокусована стратегія (або стратегія ринкової ніші)-зорієнтована на покупців з особливими потребами, смаками. Також конкурентні стратегії поділяються на:
• наступальні;
• оборонні;
• вертикальної інтеграції.
Стратегія низьких витрат може стати основним методом боротьби лише на тих ринках, де товари стандартні і не підлягають диференціації. Для здійснення конкурентної переваги по витратах, можна використовувати методи:
• максимально спростити технологію виробництва;
• спростити дизайн товару;
• провести реінжиніринг основних виробничих процесів;
• замінити використання дорогих матеріалів на більш дешеві товарозаменітелі;
• скоротити маркетингове забезпечення;
• зменшити транспортні витрати;
• вдатися до вертикальної інтеграції вперед або назад;
• максимально звузити асортимент і номенклатуру, сфокусувавши увагу на найбільш ефективних.
Здійснення цих заходів повинно доповнюватися комплексом заходів управлінського характеру (здешевлення організаційної структури управління, орієнтація всієї корпоративної культури на економію ресурсів, ретельне виконання бюджетних вимог).
Стратегія диференціації є найбільш ефективною для ринків, де споживчі запити і переваги є різноманітними і не задовольняються стандартними товарами. Для того щоб стратегія була успішною, фірма має ретельно вивчити запити і поведінку споживачів. При цьому повинні пропонуватися такі ознаки диференціації, які відповідають запитам покупців, цінуються ними або є такими, що запам'ятовуються. Конкурентна перевага з'являється тільки тоді, коли досить велика кількість покупців є зацікавленим в
пропонованих ознаки диференціації. Сутністю цієї стратегії є знаходження на шляху бути єдиним продавцем унікальних за властивостями товарів. Завдяки успішній диференціації фірма може отримати переваги:
• встановити підвищену ціну на товар або послугу;
• Збільшити обсяги продажів, тому що велика кількість покупців залучаються за рахунок відмінних характеристик;
• Здобути прихильність покупців до своєї торгової марки.
Стратегію диференціації доцільно проводити тільки тоді, коли витрати на її проведення перекриваються доходами від її проведення. Диференціація зазнає невдачі, коли покупці не бачать унікальності товарної марки або якщо підхід до диференціації може бути легко скопійований фірмами-конкурентами.
Диференціювати товар або послугу можна таким чином:
• пропонувати товар з великими можливостями, з більш тривалим терміном дії;
• пропонувати товар, що вимагає менше профілактичних витрат, більш зручний в експлуатації, з великим терміном гарантії;
• підвищити стандарти з виготовлення товару в порівнянні з товарами конкурентів;
• пропонувати товар, більшою мірою відповідає вимогам споживача;
• дати перевагу в обслуговуванні.
При використанні стратегії диференціації необхідно враховувати міцність вхідних бар'єрів в галузь, рівень прихильності покупців, можливість копіювання товару або заміни його товарами-субститутами, можливість того, що при
певних умов конкурентом може виступити фірма, що використовує стратегію низьких витрат.
Існують наступні помилки при проведенні стратегії диференціації:
• спроба диференціації на основі якості, що не підвищує корисність або не знижує витрат і не підвищує добробуту покупця;
• надмірні зусилля по диференціації, коли ціна стає занадто високою стосовно конкурентів, а характеристики товару набагато перевищують вимоги покупців;
• спроба встановити дуже високу ціну викликає переключення покупців на товари конкурентів з більш низькими цінами;
• виробник недостатньо рекламує ознаки диференціації своїх товарів;
• виробник недостатньо знає про те, які саме ознаки покупець розглядає у вигляді особливої цінності товару.
Стратегія оптимальних витрат, заснована на наданні покупцеві пропорційно більшої цінності за пропорційно великі гроші. Вона передбачає стратегічну орієнтацію на низькі витрати і одночасно надання покупцеві цінностей від мінімально прийнятної якості до максимального. Стратегічна мета полягає в прагненні стати виробником товару з низькими витратами й відмінними від конкурента характеристиками. Особливу конкурентна перевага досягається, коли виробник за ключовими якісними параметрами товару близький до конкурентів і набагато перевершує конкурентів за рівнем витрат.
Стратегія дає фірмі можливість гнучкого маневрування на ринку як за якісними параметрами, так і за рівнем витрат.
Лідером стає виробник, який має найнижчі витрати і випускає досить різноманітні товари з достатнім рівнем якості та обслуговування.
Сфокусована стратегія полягає в орієнтації лише на будь-який сегмент або нішу ринку, які можуть бути визначені виходячи з географічних параметрів, рівня доходу споживачів і т.д. При цьому мета підприємства полягає в тому, щоб найкращим чином обслужити покупця на даному ринковому сегменті.
Сфокусований стратегію доцільно застосовувати, коли:
• ринок занадто великий, щоб повністю охопити його;
• сегмент досить великий, щоб забезпечити прибуток, і має перспективи росту;
• сегмент не є привабливим для багатьох конкурентів;
• фірма, що починає працювати на сегменті, має достатньо досвіду і ресурсів, щоб повністю охопити його;
• фірма може створити на сегменті високі бар'єри і захистити себе від усіх п'яти сил конкуренції Портера.
Реалізація даної стратегії пов'язана з наступними ризиками:
1. завжди є можливість посилення рівня конкуренції на сегменті;
2. завжди є небезпека, що вимоги та переваги споживачів на сегменті поширюватися на весь ринок;
3. сегмент в процесі розробки його фірмою може підвищити рівень своєї привабливості для конкурентів.
Наступальні стратегії. Конкурентна перевага фірми набувається в боротьбі з суперниками за рахунок успішних наступальних стратегічних дій. У зв'язку з цим розрізняють наступні види наступальних стратегій:
• стратегія протистояння сильних сторін конкурентів;
• стратегія використання слабких сторін конкурентів;
• одночасний наступ на декількох фронтах;
• захоплення незайнятих просторів;
• партизанська війна;
• попереджувальні удари.
Стратегія протистояння сильних сторін конкурентів є ризикованою і її неприпустимо застосовувати проти більш сильної фірми, а доцільно використовувати проти сильних сторін слабшою фірми. Нападаюча фірма повинна мати достатню кількість ресурсів.
Стратегія використання слабких сторін конкурентів - найбільш поширений і найменш небезпечний метод досягнення конкурентної переваги. Існує кілька варіантів стратегії:
• сконцентруватися на регіонах, де конкурент найбільш слабкий і контролює найменшу частку ринку, не представляє серйозних зусиль в конкурентній боротьбі;
• сконцентруватися на тих сегментах ринку, які конкурент у силу своєї слабкості не має можливості добре обслужити або якими він нехтує;
• працювати зі споживачами тих конкурентів, чия продукція відрізняється невисокою якістю або недостатньо диференційована;
• здійснювати продаж товару для тих конкурентів, які погано обслуговують своїх клієнтів;
• атакувати конкурентів, товари яких погано рекламуються, не мають товарної марки, взагалі мають погане маркетингове забезпечення.
Стратегія одночасного наступу на декількох фронтах
має шанс на успіх тоді, коли атакуючий має достатньо ресурсів
для доведення боротьби до кінця. Можна вводити модифіковані товари, знижувати ціни, розширювати канали розподілу і т.д.
Стратегія захоплення незайнятих просторів має на меті уникнути відкритого виклику конкурентові і не вимагає великих витрат. Тому її можуть використовувати невеликі і несильні фірми. Вона передбачає маневрування навколо суперника, пошук і заняття вільних ринкових ніш. Якщо фірмі вдається захопити незайняте простір, це дозволяє домогтися конкурентної переваги на сегменті.
Стратегія партизанської війни здійснюється невеликими і несильними фірмами, у яких мало ресурсів і їм складно вести відкриту боротьбу. Стратегія заснована на принципі удар-вихід, коли об'єкт атаки вибирається так, що переможець зможе тимчасово використати ситуацію з вигодою для себе.
Стратегія превентивних ударів полягає в діях щодо збереження вигідних позицій на ринку, які відбивають у конкурентів бажання боротися. Існують 4 типу фірм, які можуть бути об'єктом атаки:
1. Лідер - наступати на нього можуть тільки дуже сильні фірми. Атакувати його доцільно тоді, коли він не в змозі обслужити занадто широкий для нього ринок. Ознаками слабкості лідера може бути невдоволення клієнтів, погане обслуговування, недостатній асортимент і номенклатура, слабка стратегія лідерства.
2. Той, хто йде слідом за лідером - успішної атака виявляється, коли сила, що кидає виклик, відповідає слабкостям що йде слідом за лідером.
3. Середні фірми - такій фірмі можна кинути виклик без особливого ризику. Це особливо важливо для швидко зростаючих фірм, коли темпи їх зростання не задовольняють потреб у зростанні.
4. Слабкі фірми - найвигідніші об'єкти для атаки.
Оборонна стратегія - її головна мета полягає в захисті конкурентної переваги й обороні своєї частки ринку. Існують шляхи захисту:
1. Спроба завадити конкурентам розпочати наступальні дії;
2. Доведення до уваги конкурентів того, що їхні дії не залишаться без відповіді і фірма готуватися до атаки. Метою є спроба перешкодити початку наступу конкурентів, тому що їх втрати можуть виявитися більше, ніж придбання.
Стратегія вертикальної інтеграції найчастіше розширює сферу діяльності фірми і збільшує її можливості. Інтеграція тому призводить до зниження витрат, коли необхідний обсяг настільки великий, що забезпечує таку ж економію на масштабах виробництва, як і у постачальників або якщо постачальники працюють більш ефективно і мають можливість поліпшити свої показники. Інтеграція з постачальниками дає великий ефект, коли поставляються компоненти займають основну частину в собівартості кінцевого продукту.
Інтеграція вперед може бути вигідна по відношенню до оптових і роздрібних підприємств, у результаті чого створюється мережа пов'язаних з фірмою каналів розподілу. Організація власної торговельної мережі дозволяє знизити витрати обігу та встановити більш низькі ціни за рахунок усунення дорогої традиційної мережі розподілу.
Щоб уникнути деяких недоліків вертикальної інтеграції та збільшити переваги, була поширена стратегія
незалежності і розосередження, яка полягає не в повному злиття при інтеграції, а в укладанні довгострокових кооперативних угод. Вона ефективна у випадках:
• коли певні дії можуть бути краще виконані незалежними спеціалізованими фірмами;
• коли ця діяльність не є критично важливим для досягнення конкурентної переваги і не пов'язана з його головними достоїнствами;
• коли вона приводить до скорочення ризику, негативних наслідків, зміни технологій або переваг споживача;
• коли вона дозволяє фірмі-виробнику зосередитися на своїй справі.
Вирішення питання про те, яке направление і який масштаб інтеграції вибрати залежить від:
• здатності вертикальної інтеграції поліпшити стратегічно важливі ділянки роботи, забезпечити зниження витрат;
• впливу вертикальної інтеграції на капітальні витрати, гнучкість і швидкість відповідної реакції на зміну, ефективність системи управління;
• чи здатна вертикальна інтеграція створити конкурентну перевагу.
1.2. ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА.
Для з'ясування конкурентної ситуації використовується карта стратегічних груп. Вона пов'язує воєдино галузевий аналіз та оцінку становища кожної фірми окремо. Стратегічна група являє собою сукупність фірм-конкурентів на ринку з однаковим стилем конкуренції або зі схожими позиціями на ринку. Якщо всі фірми на ринку виступають з однаковою стратегією, то на ньому тільки одна стратегічна група, якщо ж всі фірми з різними стратегіями, то груп стільки ж, скільки самих конкурентів.
Методика складання карти стратегічних груп:
1. Встановити всі характеристики, які відрізняють фірми одна від одної;
2. Основні змінні на графіку по осях координат не повинні бути пов'язані між собою;
3. Змінні осей координат повинні відображати найбільш істотні відмінності конкурентів;
4. Площі позначень фірм мають відображати їх відносну частку продажів на ринку;
5. Якщо істотних змінних більше двох, то доцільно побудова двох або більше карт.
Чим ближче розташовані різні стратегічні групи, тим сильніше їх конкурентне суперництво.
2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" ТА ОЦІНКА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ
2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"
Дочірнє підприємство "Перспектива-Славутич" закритого акціонерного товариства "Перспектива" засновано згідно з рішенням загальних зборів ЗАТ "Перспектива" від 02.06.1998 року.
Метою діяльності дочірнього підприємства є:
• задоволення суспільних потреб у його продукції, роботи, послуги, товари та реалізації інтересів засновників дочірнього підприємства і його працівників на основі отриманого прибутку;
• задоволення громадських потреб у різноманітних видах товарів, послуг, робіт, майна, виробничої, наукової, технічної, інтелектуальної та іншої продукції;
• соціально-економічний розвиток колективу дочірнього підприємства і його засновників;
• забезпечення збільшення товарообігу, випуску та реалізації продукції власного виробництва, прибутку, зростання продуктивності праці, збільшення ефективності використання основних фондів, фінансових та трудових ресурсів;
• здійснення зовнішньоекономічної діяльності.
Відносини дочірнього підприємства з іншими підприємствами, організаціями та особами в усіх сферах господарської діяльності здійснюються на основі договорів, що укладаються.
Дочірнє підприємство здійснює за рахунок власних і позикових коштів такі види діяльності:
• здійснення всіх видів торгових операцій, в т.ч. товарообмінних і компенсаційних;
• оптова та роздрібна торгівля вітчизняними та імпортними товарами непродовольчої групи, купівля та продаж сільськогосподарської продукції;
• здійснення зовнішньоекономічної діяльності, здійснення експортно-імпортних операцій, включаючи бартерні, брокерські на умовах купівлі-продажу і комісійної винагороди, виготовлення, обробка, забезпечення товарного вигляду, встановлення ціни та іншу комерційну діяльність у формі принца, агента, посередника або в іншому вигляді відповідно чинного законодавства;
• організація складського господарства, у тому числі митно-ліцензійного, надання складських послуг;
• надання побутових та транспортних послуг населенню та юридичним особам;
• здійснення маркетингових, лізингових, інженірінгових послуг;
• організація комерційних виставок-продажів, ярмарків, лотерей, аукціонів товарів народної творчості та предметів мистецтва;
• реклама та підготовка матеріалів для засобів масової інформації;
• випуск довідкових матеріалів, аналітичних та інформаційних оглядів з різноманітної тематики, проведення досліджень ринку, реалізація цієї продукції;
• здійснення всіх видів операцій з нерухомим майном.
Дочірнє підприємство є юридичною особою і здійснює свою діяльність відповідно до чинного
законодавством України, Статутом дочірнього підприємства, внутрішніми правилами процедур, регламентами та іншими локальними нормативними актами.
Також підприємство має свій самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в банках; фірмову марку і товарний знак, печатку із своїм найменуванням.
Майно підприємства складається з основних фондів і оборотних коштів, а також цінностей, вартість яких відображено в балансі підприємства.
Матеріально-технічне забезпечення дочірнього підприємства здійснюється через систему прямих угод або через біржу та інші організації.
Підприємство реалізує свою продукцію, майно, товари, послуги за цінами і тарифами, що встановлюються самостійно або на договірній основі, а у випадках, передбачених законодавством, - за державними цінами і тарифами.
Дочірнє підприємство самостійно встановлює форми, системи оплати праці, а також інші види доходів працівників; самостійно визначає фонд оплати праці без обмеження його зростання з боку державних органів.
Статутний фонд дочірнього підприємства становить 4000 гривень. Статутний фонд створений за рахунок внеску власника.
Управління дочірнім підприємством здійснюється на принципах широкої демократії і активної участі його працівників у вирішенні питань діяльності підприємства, а також поєднанням прав трудового колективу і власника майна підприємства. Організаційна структура підприємства наведена на схемі 2.1.1.
Власник встановлює фінансові та економічні плани розвитку дочірнього підприємства, здійснює контроль за його роботою.
Основною формою здійснення повноважень трудового колективу є його загальні збори, які збирається за необхідністю, але не рідше одного разу на рік.
Директор дочірнього підприємства призначається власником.
Дочірнє підприємство припиняє свою діяльність у наступних випадках:
1. за рішенням загальних зборів акціонерів ЗАТ "Перспектива";
2. при інших умовах, передбачених законодавством України. Припинення діяльності здійснюється шляхом реорганізації або ліквідації.
2.2. ОСНОВНІ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ діяльності дочірніх підприємств "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"
Основні техніко-економічні показники діяльності дочірнього підприємства "Перспектива-Славутич" розраховані на основі бухгалтерського звіту підприємства (балансу і звіту про фінансові результати).
Показники наведені в зіставленні даних на початок звітного періоду (1 січня 1999р.) І на його кінець (1 жовтня 1999р.) І відображені в таблиці 2.2.1.
Показники були розраховані наступним чином:
1. Продуктивність праці = Виручка від реалізації продукції/Чисельність працюючих;
2. Рентабельність = (Прибуток/Собівартість) * 100%;
3. Чистий прибуток = Балансовий прибуток - Прибутковий податок (30% від балансової прибуток).
Таблиця 2.2.1.
ОСНОВНІ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВ УТІЧ"
№
Найменування
Одиниця
Значення на
Значення на
показника
виміру
початок
кінець
звітного
звітного
періоду
періоду
1.
Витрати на вироби,
ництво реалі-
тис. грн.
99,7
111,3
ванної продукції
2.
Виручка від реалі-
тис. грн.
118,6
134,7
зації продукції
3.
Балансова
тис. грн.
3,1
3,3
прибуток
4.
Чисельність
чол.
16
16
працюючих
5.
Виробник-
тис. грн./
7,41
8,42
ність праці
чол.
6.
Рентабельність
%
84,1
83
7.
Чистий прибуток
тис. грн.
2,17
2,31
2.3. Аналіз застосовується КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ В ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" ТА ОЦІНКА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ
Основним видом діяльності дочірнього підприємства "Перспектива-Славутич" є оптова та роздрібна торгівля канцелярськими товарами починаючи від найдешевших ручок та олівців і закінчуючи різноманітними офісними канцелярським приладдям на будь-який смак.
Постачальниками продукції є провідні фірми-виробники канцелярських товарів Німеччини, Італії, а також вітчизняні та російські виробники. Асортимент та номенклатура товарів справді величезні і становлять кілька тисяч найменувань.
Оскільки дані товари є необхідним елементом побуту будь-якої людини, то визначити такий елемент мікросередовища підприємства, як споживачі не є великою проблемою, споживачем може бути кожна людина, починаючи з маленької дитини. На цьому ринку немає обмежень ні за статево-віковій структурі, ні з територіальної, ні за рівнем доходів (так як підприємство може задовольнити потреби в найдешевших канцелярського приладдя). Єдиний фактор, який може впливати на структуру споживачів, - це рівень освіти, але він розділяє споживачів на що використовують дану продукцію в більшій чи меншій мірі, тому він не робить істотного впливу.
Виходячи з масовості потенційних споживачів продукції даної галузі, не дивно, що конкурентна боротьба на цьому ринку дійсно жорстока, тому що за наявності ефективної системи постачання, активному використанні стратегії комунікації, наявності налагодженої збутової мережі, одним словом, узгодженої ділової
стратегії, можна отримувати стабільну чималий прибуток при порівняно невисокому рівні витрат.
Ще однією привабливою рисою для входу в дану галузь є дуже мала величина вхідних бар'єрів (тут, наприклад, не потрібні ніякі спеціальні ліцензії та патенти), прибутковість галузі практично не залежить від факторів зовнішнього макросередовища.
Все перераховане вище робить галузь привабливою для конкурентів і зобов'язує фірму серйозно задуматися про свою конкурентної стратегії, тому що загальна ділова стратегія фірми може перемогти на ринку лише за наявності стійкої конкурентної переваги.
В даний час підприємство використовує конкурентну стратегію диференціації, на що вказують наступні ознаки:
• Величезний асортиментний і номенклатурний ряд продукції;
• Збільшення прибутку (виходячи з даних таблиці 2.2.1.), Яке відбулося, природно, через збільшення кількості покупців, і, отже, обсягів продажів. Це свідчить про те, що пропоновані ознаки диференціації цінуються покупцями.
• Фірма має перевагу перед конкурентами в обслуговуванні покупців за рахунок інтенсивного застосування стимулювання збуту: подарунок кожному сотому покупцю, розіграш призів по касових чеках, знижка в 5% за придбання товарів у великій кількості).
Переваги, які отримує фірма при використанні даної
стратегії, а також недоліки її використання наведені в таблиці
2.3.1.
ПЕРЕВАГИ І НЕДОЛІКИ
ВИКОРИСТАННЯ КОНКУРЕНТНОЇ стратегії диференціації
Переваги
Недоліки
1. Фірма може задовольнити різноманітні (практично будь-які) запити покупців за рахунок широкого асортименту та номенклатури.
2. Фірма має перевагу в обслуговуванні покупців за рахунок застосування стимулювання збуту.
3. Фірма пропонує такі ознаки диференціації, які цінуються покупцями.
1. Дуже низькі вхідні бар'єри галузі.
2. Можливість копіювання використовуваної стратегії конкурентами.
3. Надмірна диференціація.
4. Існуюча загроза з боку конкурента з низькими витратами.
Для того, щоб всебічно оцінити застосовується стратегію диференціації, розглянемо конкурентів ДП "Перспектива-Славутич" і проаналізуємо їх конкурентні стратегії '.
1. Фірма "Макет", яка займається продажем та встановленням офісного обладнання, техніки та канцелярських товарів. Вона може скласти конкуренцію в боротьбі лише за споживачів-фірм та організацій, тому що її асортимент канцелярських товарів складається з дорогих і призначених для офісів; можна зробити висновок, що цей конкурент використовує стратегію ринкової ніші, проводиться
орієнтація на певний ринковий сегмент і робиться все можливе, щоб найкращим чином задовольнити покупця на цьому сегменті.
2. Фірма "Лотос", напрямком діяльності якої є торгівля різноманітними товарами народного споживання (це і продукти харчування, і побутова хімія, і косметика, парфумерія, і спортивні товари, і дитячі іграшки, ну і, природно, канцелярські товари). Слід зазначити, що канцелярські товари, що пропонуються цією фірмою, досить невибагливі і дешеві, тому можуть задовольнити запити споживачів з невеликим рівнем доходу. Ця фірма виступає конкурентом з точки зору завоювання цих споживачів. Фірма використовує конкурентну стратегію ринкової ніші, так само, як і фірма "Макет", але орієнтується на інший сегмент ринку (споживачі з низьким рівнем доходу).
3. Цей конкурент не має чіткої назви у зв'язку з тим, що це-канцелярська продукція, пропонована на міському ринку, продавці якої розрізнені і швидше зайняті конкурентною боротьбою між собою. Вони не такі небезпечні, тому що їх продукція хоч і порівняно дешева, але не піддається оцінці ні за яких стандартів якості. Не секрет, що все вже давно переконалися в цьому і зараз знайдеться небагато охочих за китайським канцелярським ширвжитком. Їх конкурентна стратегія не піддається оцінці, тому що її просто не існує.
Слід зазначити, що 1 і 2 конкуренти мають у своєму корпоративному портфелі кілька ділових стратегій, що полегшує ведення конкурентної боротьби з ними, тому що вони повинні бути
зосереджені на всіх видах діяльності одночасно, що не виключає можливості допущення помилки на будь-якому етапі створення, утримання або завоювання конкурентної переваги, також їм може не вистачити коштів, а досліджуваний ДП "Перспектива-Славутич" займається тільки однією торгівлею канцелярськими товарами, що забезпечує йому концентрацію всіх зусиль і засобів в одному напрямку, а, отже, і створення стійкої конкурентної переваги на ринку.
Також варто звернути увагу на те, що фірми-конкуренти орієнтується не на всіх відразу потенційних споживачів канцелярської продукції, а лише на окремі їх категорії (стратегія ринкової ніші), тому в досліджуваного підприємства є шанс утримати ту чи іншу категорію, якщо одна з фірм виграє у ДП "Перспектива-Славутич" конкурентну боротьбу за потенційних чи відвоює вже наявних споживачів. Але тут є й зворотний бік проблеми, яка полягає в припущенні того, що якщо раптом обидві фірми-конкуренти побудують свої конкурентні стратегії таким чином, що відвоюють в досліджуваного підприємства кожна свою категорію споживачів. У такому випадку це буде великою проблемою для ДП "Перспектива-Славутич", цей аспект також має бути передбачено при формуванні конкурентної стратегії.
Може бути, названу кількість конкурентів здасться невеликим, але насправді це не так, тому що кількість жителів м. Славутича - 30 тисяч чоловік, а кількість підприємств і організацій також не велика, тобто кількість конкурентів достатню виходячи з розмірів ринку.
Отже, можна визначити такі недоліки використання стратегії диференціації:
1. Невисокі вхідні бар'єри в галузь, при яких небезпечно використовувати цю стратегію, тому що існує постійна загроза появи нових конкурентів у галузі використання і конкурентної стратегії диференціації в боротьбі з ними виявиться неефективним.
2. Надмірна диференціація деяких товарів, яка просто не потрібна споживачам, що не підвищує рівня їх прихильності до підприємства.
3. Фірми-конкуренти мають перевагу в тому, що застосовують сфокусірованние конкурентні стратегії, що дозволяє їм більш повно вивчити особливості і запити споживачів на своєму сегменті і спробувати їх задовольнити найкращим чином.
4. Підприємство здійснює диференціацію за рахунок добре налагодженої системи постачання і використання продукції престижних фірм (тому що фірма здійснюють тільки продаж канцелярських товарів, значить природним є те, що диференціація можлива лише при правильній системі закупівель продукції), але існує загроза того, що конкуренти, проаналізувавши причини успіху нашої фірми, можуть переглянути свою систему закупівель та укласти договори з нашими постачальниками, в цій ситуації диференціація втрачає сенс взагалі.
Таким чином, можна зробити загальний висновок про те, що до даного часу конкурентна стратегія диференціації вже віджила себе, конкурентна перевага, яку було створено в результаті її застосування, зараз вже є нестійким, тому що фірми-конкуренти вже зорієнтувалися на ринку і готові зробити у відповідь кроки. Загалом, фірма досить довго використовувала
2.4. ОЦІНКА КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ 'НА РИНКУ.
Для з'ясування конкурентної ситуації нашого підприємства на ринку побудуємо карту стратегічних груп (схема 2.4.1.). Для побудови використовуватимемо показники:
• асортименту та номенклатури;
• інтенсивність стимулювання збуту.
Вибір даних показників обумовлений тим, що вони є характеризують найбільш істотні відмінності конкурентів і не взаємозв'язані між собою. Площа секторів, що позначають фірму на графіку, відображає частку їх продажу на ринку.
Проаналізувавши карту стратегічних груп, бачимо, що на ній дуже близько до ДП "Перспектива-Славутич" розташовується фірма "Макет", що вказує на те, що вона є нашим самим небезпечним конкурентом. Також можна зробити висновок про те, що ДП "Перспектива-Славутич" є лідером на ринку продажів канцелярських товарів, а "Макет" - що йде слідом за лідером. З цього випливає, що якщо "Макет" почне наступ, використовуючи слабкості нашої фірми, то вона може виграти в конкурентній боротьбі. Тому у ДП "Перспектива-Славутич" існує реальна необхідність переглянути свою конкурентну стратегію і відповідно до неї зробити якісь кроки у боротьбі з конкурентами.
3. Шляхи вдосконалення КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"
3,1. Шляхи вдосконалення КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ.
Проаналізувавши та оцінивши яка використовується в даний час конкурентну стратегію ДП "Перспектива-Славутич", стало очевидно, що конкурентна перевага, завойоване з її допомогою, вимагає ліквідації. Таким чином, слід змінити поведінку в конкурентній боротьбі шляхом зміни конкурентної стратегії.
Для перемоги в конкурентній боротьбі ДП "Перспектива-Славутич" варто все-таки зберегти стратегію диференціації, але внести в неї значні зміни. Взагалі, фірмі потрібно повністю переглянути підхід до диференціації.
Проаналізувавши недоліки застосування
