Чи потрібно творчість бізнесу?

Віктор Іванович Тимохов

«В суспільстві товарного достатку ... для Ваших друзів в Бангалорі, Нью-Йорку, Куала-Лумпурі, Парижі, Гданську, Токіо, Сеулі, Лондоні або Сантьяго скопіювати Ваші рецепти - це питання лише кількох тижнів, днів або навіть годин. Щоб залишатися неповторними, треба незмінно відточувати інструменти конкурентоспроможності ».

К'єлл Нордстрем, Йонас Ріддерстралле, Фанкі-бізнес, М., 2002 р.

«... Ми хочемо мати ідей в два рази більше, ніж у минулому році, і виводити їх на ринок в три рази швидше, ніж раніше ».

Віце-президент компанії ЗМ, Інге Тулін

Цитати можна продовжувати. Багато хто в останні роки пишуть про «необхідність бути неповторними », про те, що на клієнта потрібно робити незабутнє враження »і, нарешті, про те, що треба« бути безмежно креативними ». Закономірно - після прочитання цих заклинань - виникають питання:

Перший. А чи так це потрібно - бути неповторними і креативними?

Другий питання. Якщо потрібно, то, як саме? Як стати неповторними та креативними?

Якщо на перше питання бізнес-гуру так чи інакше відповідають, то на друге питання відповідей, крім достатньо банальних рекомендацій - практично немає! На жаль ...

Перший питання: чи так необхідно бізнесу бути унікальним і креативним?

Що в світі відбувається?

Світ змінюється. Чи знав хто-небудь сто років тому, що таке: телевізор; стільниковий телефон; біг-мак; лазерне шоу; корекція зору; нейлон; ядерна бомба; кулькова ручка; Інтернет ...

Очевидно, не знали. Але ж минуло-то всього нічого - сто років. А чого ми не знаємо з того, що буде в наступні сто років? Напевно, ще більше, ніж наші предки в 1904 році. Ми знаємо тільки тенденції останніх десятиліть. Ймовірно, частина цих тенденцій продовжиться і в найближчому майбутньому.

По-перше. Зростання швидкості змін, що відбуваються в житті людства.

Як це виявляється в бізнесі? Продукти та ідеї швидко поширюються по всьому світу, і практично не стримуються кордонами. Так, мобільної телефонії треба було п'ять з половиною років, щоб вирости з 10 до 100 млн. абонентів. А широкосмугового доступу в Інтернет - знадобилося для цього вже три з половиною роки. Раніше за два роки вірус виростав в проблему світового масштабу. А тепер - за останніми даними, щоб заразити вірусом або трояном нову персоналку, підключену до Інтернет, - потрібно в середньому 17 хвилин.

Тенденція зрозуміла: життєвий цикл ідей і товарів різко скорочується, і скорочуються терміни розробки та впровадження. Раніше в Audi нову модель створювали за 60 місяців, а зараз - не більш ніж за 50 місяців. В інших галузях - ще динамічніше. Так, однією з швидко зростаючих європейських компаній на втілення дизайнерського задуму і початок продажів одягу потрібно всього три тижні.

По-друге. Інформаційні перевантаження.

В 2002 людство отримало інформацію, що дорівнює об'єму в п'ятсот тисяч Бібліотек Конгресу США.

Надмірна інформація призводить до зростання собівартості продукції, тому що - Вартість збору і переробки інформації виявляється високою.

По-третє. Інформація вже давно стала капіталом.

І отримується прибуток в інформаційному бізнесі часто більше, ніж у звичайних продуктів. Наприклад, щорічно США продають права на інтелектуальну власність більш ніж на $ 30 млрд. Це більше, ніж російський нафтовий експорт.

В той же час освіта стала швидкопсувним продуктом. Вже зараз половина знань інженера застаріває через 5 років, а лікаря - через 7.

Очевидно: єдине, що постійно в житті - це зміна, а бізнес стає екстремальним заняттям. І наростаюча мінливість вимагає нових підходів до ведення бізнесу.

Яких саме підходів?

Потрібні ідеї?!

Б. Форбс говорив: «Ідеї - вихідна сировина прогресу». У відповідь скептики кажуть - «у нас своїх ідей вистачає. Це не головне! ».

Не головне?

Якщо поглянути на історію розвитку людства, то створюється стійке враження, що в більшості своїй люди вирішують проблеми «в лоб». Ось приклад: «... Наші технологічні успіхи дійсно досить скромні. Триразове підвищення врожайності зернових в XX столітті було оплачено збільшенням споживання енергії в 100 разів на кожну тонну зерна. Всі небезпечніше стає обслуговуюча нас інфраструктура. Відбулися катастрофи на атомних станціях, надійність яких ще недавно оцінювали як одну аварію на мільйон років. Число аварій на магістральних трубопроводах в Росії зростає приблизно в півтора рази кожні два року. За останні 30 років кількість природних і техногенних лих з великим економічним збитком зросла вчетверо (1) ».

Ще приклад з бізнесу. «Прибутковість найбільших фармацевтичних компаній світу падає. Причиною цього стають величезні витрати на розробку лікарських препаратів. [...] Наприклад, після того як GlaxoSmithKline оголосила про запуск «Технологічного конвеєра», що складається з 82 нових ліків і 20 вакцин, на розробку яких було виділено 4,5 млрд. доларів, її акції почали дешевшати ... На думку аналітиків, модель бізнесу у фармацевтиці перестала виправдовувати очікування акціонерів в основному з-за ідейного застою в галузі. Незважаючи на вражаючі результати, досягнуті наукою в останні роки, на ринку медикаментів не відбулося ніякого революційного прориву ». (2)

Ось так: вкладено 4,5 млрд. доларів, а «прориву ні»! Хочеться запитати - а все-таки прогрес (про який усі говорять) - прискорюється? Є жорстке протиріччя між наростаючим кількістю і складністю проблем і сьогоднішнім умінням людей вирішувати ці проблеми.

Ринок постійно ставить нові завдання. Помилки в їх вирішенні коштують дорого, і в першу чергу це стосується лідерів. Так, у щорічному списку "Top 100" 2000 року залишилося тільки тридцять фірм, які в цьому списку були 15 років тому.

Один з головних активів людей, які роблять нові стани вони мислять інакше, ніж інші. Ось показова історія брокера Чарльза Шваба. Він не один раз створював в інвестиційній галузі нові й ефективні бізнес-моделі. Одна з таких успішних моделей "комутатор" між інвесторами та пайовими інвестиційними фондами.

Чарльз вивчив на початку 90-х років ХХ століття інвестиційний процес з точки зору інвестора (приватних осіб, які вкладали свої вільні кошти) і був дуже здивований. Для інвестора було звичайною практикою розподіляти свої інвестиції по різними джерелами, наприклад у чотири кошики: в кращий фонд облігацій, кращий фонд компанії, індексний фонд, фонд на підставі корпоративних акцій. Все ніби б добре. Але проблеми починалися у пересічного інвестора, коли він хотів перерозподілити свої активи заново за вказаними фондам: він робив дзвінок до фонд; чекав, коли до нього по пошті прийде рахунок; відправляв депозит у фонд; знову робив дзвінок про покупку. Разом: 16 транзакцій: чотири - щоб продати; чотири - щоб відправити чеки; чотири - щоб купити; чотири - щоб виписати чеки. І ще - 7-10 днів на цих своїх грошах інвестор не міг робити гроші. І крім того, щоб розміщувати свої гроші інвестори платили - до 8,5% від обсягу угоди.

Шваб робить нову бізнес-модель «OneSourse», в якій: інвестори-споживачі роблять лише один телефонний дзвінок; отримують тільки єдиний і повний фінансовий звітний документ і не платять за ці послуги. Фантастика. Скажіть, який інвестор не захоче скористатися таким сервісом? Правда, виникає питання, а хто це «задоволення» оплатить?

Шваб знайшов відповідь - взаємні фонди. Їм-то вигода була, коли вони змогли б залучити собі клієнтів-інвесторів більш дешевим способом, ніж через дорогі маркетингові та рекламні кампанії. І таку можливість Чарльз Шваб надав. На початку він переконав 8 фондів платити йому комісійні за досконалу транзакцію від клієнтів, «прийшли» від його брокерської фірми. Всі Решта - справа техніки і відповідний результат: кардинальне зниження витрат для учасників інвестиційного процесу. В результаті, програма «OneSourse», зробила революцію в галузі, а активи «Schwab» за взаємними фондам тільки за два роки зросли з $ 12,2 млрд. до $ 19,7 млрд.

Результати говорять самі за себе, але, зазначимо, - винахідник бізнес-моделі сам знайшов завдання і дозволив властиві їй суперечності між вимогами учасників інвестиційній галузі, отримавши при цьому велику вигоду.

Для тих, хто працює в «щільному», усталеному ринку, креативні рішення -- практично єдиний спосіб вирватися вперед.

Легендарні духи Yoth Dew стали відомі у Франції завдяки витівку парфумера Есті Лаудер в паризькому універмазі Galeries Lafayette. На очах у відвідувачів елітного магазину вона розбила флакон своїх нових парфумів і сказала, що цей аромат -- продукція її фірми. Назавтра газети написали про скандал, а продажу духів підскочили вгору.

Компанія «Альфред Ріттер ГббХ і Ко» добилася лідерства завдяки ідеї Клари Ріттер, запропонувала виробляти шоколад (знаменитий «шоколадний квадрат»), який містився б у будь-якій кишені.

Ідея - Ось справжній двигун і реклами, і бізнесу.

Демократизація творчості

Генрі Форд хотів зробити автомобіль доступним для мас. Його місією стала «Демократизація автомобіля».

Ми вже можемо говорити про «демократизації творчості» - про те, щоб зробити творчість доступним кожній людині - про навички вирішення проблем. Або по-іншому - про новий стиль мислення.

Правда, врахуємо, що Генрі Форду для реалізації своєї мети довелося впровадити конвеєр і ще багато-багато чого. До того ж в той час в галузі вже були винайдені і застосовувалися різні верстати, інструменти, тощо

Сьогодні ясно - творчий працівник виявився потрібен економіці в масовому порядку. Щоб «Демократизувати творчість» обов'язково доведеться розробити масові технології творчості, то є технології пошуку та вирішення проблем. І, в кінцевому рахунку, - технології виховання творчого стилю мислення. Завдання складна, але посильна.

Другий питання: де знайти кадри, які «вирішують все»

Потрібні таланти

Компаніям доводиться вирішувати складні завдання. Невдале рішення може повалити з п'єдесталу навіть багатомільярдну корпорацію. І в компаніях з'явилася нова роль - Decision facilitator - помічник щодо прийняття рішень. Ще один західний термін: «Decision-maker» - людина, що вміє швидко приймати ефективні рішення, або turnaround expert (експерт із зміни діяльності компанії). Саме ця професія названа Fortune найбільш затребуваною на початку століття.

Це на Заході, а в Росії?

Російські фахівці з розвитку бізнесу висловили в одному опитуванні ставлення до які необхідні їм якостями: перші два місця займають навики: «вміння приймати рішення »і« стратегічне мислення ». Ось на таких фахівців існує підвищений попит.

Тільки де ж їх знайти?

Переманити?

Mckinsey стверджує, що компанії вступили в нову еру «війни за таланти». «Мисливці за головами »нишпорять по всіх бізнес-закутках, чи не можна переманити талановитого менеджера, талановитого маркетолога, інженера ... І чим більше нишпорять, тим вище піднімається зарплата у «переманювати» менеджера. Так, звичайно, зірки бізнесу того варті. Але це нагадує ситуацію в європейському футболі, де купівля футболіста-зірки відкидає футбольний клуб за межу беззбитковості. Правда, деякі аналітики вважають, що війна за таланти вже закінчилася - таланти «Закінчилися» і залишається перекуповувати їх «з усім відомої колоди».

А що робити тим фірмам, які не можуть дозволити собі такі витрати? Гуру-консультанти дають рецепт: шукати і приймати на роботу «інших». Інших - по культурі, галузі бізнесу, професії, сексуальної орієнтації, особистого досвіду і т.п. Підхід зрозумілий - пропонується внести до фірми «нову точку зору». Так, раніше при королівському дворі обов'язково був блазень, якому не заборонялося говорити різні «дивацтва». І справді, іноді це допомагає. Але частіше - не допомагає.

Сьогодні передові організації намагаються включити в активний пошук нововведень багатьох працівників. А для цього створюють сприятливі умови творчим працівникам; влаштовують конкурси ідей; навчають персонал в корпоративних університетах (3).

Такі підходи теж частково допомагають у вирішенні проблем та пошуку нових ідей, але прориву не забезпечують.

Рання селекція?

В останні роки японські корпорації активно шукають таланти серед підростаючого покоління. «Тойота», «Тошиба» і ін посилають агентів в школи і вузи відбирати талановитих юнаків та дівчат для майбутньої роботи в бізнесі.

Навіть держава, якщо розуміє важливість проблеми, включається в цю справу. У США, наприклад, реалізується «Проект Едісона» - створюється мережа приватних шкіл з тисячі комерційних навчальних закладів, в яких у 2010 році буде вчитися два мільйона чоловік. Сама назва проекту підказує нам його мета: підготовка творчих людей.

Але проблема ще й у тому, що в школі не вчать вирішувати проблеми. Їх навчають читати, писати, займатися спортом ... Рішення ж сучасних завдань вимагає системного підходу, і вміння бачити віддалені наслідки. Але ні шкільна, ні вузівське освіта таким вимогам не задовольняють.

Залишається тільки «шукати самородків».

Закономірне питання: а чи можна навчити творчості? Не вдаючись в «історію питання», відповімо - Можна!

Від можливості до впровадження

Пошук проблем

«Я кидаюся туди, де шайба має бути, а не туди, де вона зараз знаходиться ».

Уейн Волоський

Важливо не тільки вирішити завдання, але й вчасно побачити проблему. Ще Дж. Бернал писав: «Набагато складніше побачити проблему, ніж знайти її рішення. Для першого потрібно уяву, а для другого тільки уміння ». І в чомусь він має рацію.

Пошук проблеми важка справа. Це так просто - не бачити проблем ... Хто ж хоче «Проблем на свою голову»? Однак, чим раніше дізнаєшся про вже існуючу проблемі - тим краще до неї підготуватися. А ще краще знати про майбутні проблеми: можна знизити ризики і підвищити ефективність бізнесу.

Осібно варто ситуація, коли проблема неочевидна. Ситуація - коли виявлені нові нові можливості і «не зайняті» ресурси. Можливості з'являються і швидко зникають. Багато їх просто не помічають. Талановиті підприємці відшукують: нову потребу; нову «територію»; новий канал збуту або яку-небудь неефективність на ринку. І використовують ці знахідки, отримуючи значний дохід. Згадаймо, рішення Чарльза Шваба, який зміг вчасно розглядати можливості, та так, що конкуренти схаменулися лише через кілька років. Не випадково Кевін Келлі, автор «нових правил для нової економіки» говорить: «не вирішуйте проблеми, шукайте можливості! ».

Постановка і вибір завдання

«Добра початок - половина битви ».

Як часто трапляється: чудово вирішена якась проблема. От тільки, виявляється, що правильно вирішена неправильна завдання. Ну, просто не те завдання вирішували!

Ось приклади «державного рішення» проблем.

Для порятунку алігаторів у Флориді власникам великих заболочених територій заборонили їх вбивати. Втративши джерела доходу, (вони розводили алігаторів), землевласники осушили болота, щоб перетворити їх на поля для посівів. І алігаторів повністю винищили там, де їх хотіли зберегти.

Деяких селян в Туреччині умовили очистити свої землі від каміння. Пізніше виявили: на полях, посипаних камінням, урожай виходить краще, тому що в посуху камені утримують вологу. (4)

Серйозна помилка у вирішенні проблем полягає в тому, що основна увага приділяється рішенням ( «відповіді») замість того, щоб шукати «правильне питання». І чим складніше завдання, тим уважніше потрібно вибирати ключові завдання.

Рішення

Якщо ж вирішити завдання не виходить, її слід поцілувати і залишити в спокої.

З давньої індійської мудрості

Хороший рецепт. Принаймні, заспокоює. А що робити, коли немає часу чекати, і потрібно, без посилань на відсутність натхнення, вирішити проблему? У цьому допоможуть методи розв'язання винахідницьких завдань. Вони допомагають вирішити «наболіле» протиріччя або знайти потрібний ресурс.

Чим точніше знайдений ресурс, тим ефективніше рішення.

Коли на російському TV в перший раз йшли серії Джеймс Бонда, показувалася реклама чаю «Брук Бонд» зі слоганом: «Бонд. Брук Бонд ».

Іноді знаходження нового ресурсу потребує вирішення завдань на стику бізнесу, реклами, техніки. Американська фірма AdFleet недавно розмістила рекламу на невращающіхся декоративних ковпаках міських таксі. Ковпаки зпеціально розроблені, щоб -- через свою незвичайність - привертати увагу. Зараз ковпаки розміщені на 8 тис. лос-анджелеських таксі, але незабаром з'являться в більшості великих міст Америки.

Впровадження

«першопрохідців можна дізнатися за стріл, що стирчить у них із спини ».

Редактор одного комп'ютерного журналу

Перед першою світовою війною полковник Федоров (винахідник автоматичної гвинтівки) читав лекції в Михайлівському артилерійському училищі. Одного разу у супроводі почту в аудиторію ввійшов Микола II і сів на вільне місце. У перерві він покликав Федорова і запитав: - Полковнику, чи правильно мене інформували, що ви винайшли автоматичну гвинтівку?

-- Так точно, ваша імператорська величність.

-- Знайте, я проти її використання в армії, відрізав цар і повернувся, збираючись йти. Але Федоров запитав:

-- Насмілюсь запитати, чому?

Здивований сміливістю, Микола обернувся і відповів:

-- Тому, що для неї не стане в нас патронів ...

Ідея, якщо вона не впроваджена - нічого не варте. Ідея важлива не «в принципі», а «в кожусі ». Всім відомі відмовки: «ми ніколи цим не займалися», «все одно не спрацює »,« поки ми до цього не готові »...

Можна, звичайно, звинувачувати ретроградів, але, новатори мало приділяють уваги впровадженню. А адже впровадження нового - це такий же творчий процес, що вимагає рішення своїх, специфічних завдань. Показуючи технологію виготовлення гнутих деталей меблів, винахідник, щоб переконати інвесторів у надійності виробів, викинув стілець з вікна шостого поверху. Стілець упав на траву, затремтівши, як стріла, на вперся в землю ніжці. Ефектно! Зрозуміло, що ідею впровадили.

Висновок

Підприємцю вирішувати - чи повинен його бізнес бути «креативним». Але тенденції сьогоднішнього дня очевидні - якщо амбіції не задовольняються роллю рядового «бізнес-гвинтика», то гонитва за унікальністю неминуча, і перемагає в ній креативний бізнес.

P.S.

Тема креативності в бізнесі багатогранна і не вичерпана. Сподіваюся, ми до неї ще повернемося.

Список літератури

1. Г.Г. Малінецкій, «Новий вигляд нелінійної динаміки», журнал «Природа», 2001 р., N 3, стор 6.

2. Журнал «Експерт», 2003, № 47, стор 52

3. За останні двадцять років у світі позначений чотириразове зростання Корпоративних університетів. За прогнозом Corporate University Xchange скоро чисельність корпоративних університетів перевищить кількість вищих навчальних університетів.

4. Л. Дж. Пітерс, "Принципи Пітера", М. 1990 р. з. 103-106